低價折扣是經營童裝的一個新思路。親親草6元品牌童裝摺扣店就是這樣的經營模式。
親親草元品牌童裝摺扣店，隸屬於融科世紀投資管理顧問(北京)有限公司。是一家集研發、製造、營銷爲一體的綜合企業。親親草在北京、廣州都設有營銷和物流機構，是中國連鎖協會理事單位，中國中輕產品質量認證中心國家合格質量達標產品滿意單位。親親草擁有雄厚的資產實力、豐富的行業資源、人才資源與管理經驗。
“親親草”代表“和諧、健康、環保、茁壯”。是全球父母對孩子的一致期望。任何一款產品，在設計上匯入國際流行和適合兒童特點的時尚元素，蘊時尚環保概念，融歐美韓流行風格，結合中國兒童特點，以靈動簡約的風格，“親親草”詮釋出清新、帥氣、陽光的兒童用品風格，突現出活潑、可愛、健康、向上的兒童個性!
“親親草”貨源體系不僅限於單一的進口產品，而是“自主生產”、“品牌折扣”、“外貿精品”三管齊下。以自主生產爲底，用品牌折扣提升價值感，憑藉外貿精品樹立專業形象，高中低三檔產品錯落分佈，也保證了大量貨源供應，您就放心進貨吧，保證不會斷貨。此外，“親親草在廣州建有分公司，憑藉當地生產、設計、外貿優勢，時刻緊隨世界潮流，用超低成本生產出品牌高品質貨，才能在好貨不斷的情況下，長期保持6元價格優勢，讓經銷商同時擁有“好品牌+好價格”，一直霸佔當地熱銷榜第一位!
親親草6元品牌童裝摺扣店，是一個不折不扣的兒童王國，6元好貨的快樂基地，展現童裝時尚潮流的風向標!這裏有十大系列，幾十套系，數萬單品的各類兒童用品，以童裝爲主體帶來童裝、童鞋、童帽童襪、文具、玩具、用品等各色兒童用品，只要孩子用到的都有，品牌豐富全面。親親草也爲父母想得更多，現代父母大多爲80後的獨生子女，他們工作繁忙，有老有小需要照顧，沒那麼多時間分別購買兒童用品。“親親草”將與兒童有關的各類用品與童裝捆綁銷售，就可滿足父母們一站購物的需求，增加回頭客。
哇哈哈集團進軍童裝市場：
進入20世紀90年代，中國企業的總體戰略行爲發生了巨大變化，多元化經營成爲90年代的主導戰略行爲。1992年後，多元化經營成爲上市公司、民營企業的主要戰略行爲，到90年代末期，多元化經營形成高潮。市場機遇驅動是90年代多元化經營的主要特徵。作爲後發展國家，當時的中國存在許多新的行業和市場。這些新的行業和市場，由於進入門檻較低，引發企業不斷進入不同的領域高利潤的新行業，多元化自然產生。
2001年，娃哈哈集團向媒體宣佈娃哈哈的戰略構想，投入18億元，發動“三全戰役”，即“全面開發市場、全面開發品種、全面啓動市場”。
2002年，處於高速發展中的娃哈哈集團實施多元化戰略，宣佈與香港達利集團合作，全面進入童裝產業。目標是在三個月內組建2000家連鎖加盟專賣店，計劃年度銷售額超10億元。由此邁出了跨行業經營的第一步。
娃哈哈童裝有限公司秉承爲孩子生產“健康童裝”的宗旨，以“健康，舒適，漂亮”爲產品理念，從童裝的設計、面料的選擇到童裝的生產，各環節均嚴格執行歐美及國家有關環保要求，並在2003年1月24日獲得“中國環境標誌產品認證證書”，娃哈哈童裝以中國童裝業的大衆化知名品牌爲發展方向，除了公司龐大的設計羣作爲主要技術支援外，還與法國、意大利、韓國的服裝設計師及國內知名設計機構建立長期合作關係。杭州娃哈哈童裝有限公司還與浙江省內一流高等院校浙江理工大學成立一個集童裝教學、設計研發、銷售管理等爲一體的研發中心，開創國內童裝產業校企結合的產、學、研教學模式之先河。娃哈哈集團希望透過這些合作，使娃哈哈童裝處於童裝領先潮流，讓娃哈哈童裝與娃哈哈飲品一樣成爲廣大少年兒童喜愛及信賴的夥伴。
娃哈哈集團選擇童裝行業，是經過了認真的分析：
(一)娃哈哈集團認爲其在飲料行業中的市場份額基本已經達到飽合，以後已經不再可能保持持續的高增長勢頭，只能透過飲料市場整體規模的擴張實現自身的增長。而一直追求高增長速度的娃哈哈人對此是不肯滿足的。從發達市場的經驗來看，相關多元化企業的經濟效益最高，因此娃哈哈有必要透過實施相關多元化戰略來謀求更大的發展空間。
(二)國內童裝業處於起步階段，隨着居民生活水平的提高，特別是中國家庭對子女的關注遠遠高於其他人羣，兒童生活品質的提高將快於其他人羣的平均水平，消費潛力巨大。而在童裝市場上，各家品牌羣龍無首，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場綜合佔有率僅6%多，娃哈哈介入該市場將分享這一行業的高速增長。
(三)娃哈哈集團認爲，十幾年品牌經營使得“娃哈哈”品牌已經爲市場高度認可，並具備一套完善的銷售體系，因此可以透過跨產品輸出品牌，實現在童裝市場的低成本擴張，並在三至五年內有望成爲該市場的領導者。
然而市場沒有如娃哈哈人所預想的那樣，首先是專賣店的擴張速度遠遠低於預期，開店最高峯時也只有不到800家;第二是市場銷售持續低迷，季度總銷售額不過5000萬元，加盟商入不敷出，利益沒有得到保證;第三是合作方香港達利集團在不到半年後就告退出，進一步影響了市場信心。娃哈哈集團的高增長沒有延伸到童裝行業。 三、診斷與問題分析 娃哈哈在童裝行業遭遇了一場“滑鐵盧”，究其原因，有以下幾點：
(一)品牌跨行業延伸之殤。
跨行業品牌延伸的目的在於透過延伸使企業已有資源或企業可以調動的社會資源發揮更大的效益和更高的效率。所以，在實施跨行業品牌延伸時，需要考慮品牌所在行業和產品、計劃延伸的行業和產品等方面的特點。由於強勢品牌較弱勢品牌具有更大的品牌延伸能力，還必須依據母品牌的特性來考量其延伸能力。而娃哈哈品牌從食品飲料行業向童裝行業的延伸並不成功。
首先，從產品屬性來分析，童裝與飲料，一個是食品，一個是服裝，二者風馬牛不相及，產品根本屬性出現了差別。
其二，從娃哈哈的品牌內涵上分析，在十幾年的品牌內涵積累中，娃哈哈傳達給消費羣體的核心內涵來源於那句流傳至今仍膾炙人口的廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”。而服裝行業品牌的核心內涵則是“時髦的、好看的、溫暖的”。 其中的差距使得娃哈哈17年積累的品牌資源很難在童裝獲得橫向覆蓋。雖然娃哈哈在一開始也許就意識到了這個問題，所以在娃哈哈童裝的品牌延伸上，頗費心思地進行了大量的產品“銜接點”的整合工作，努力傳承“娃哈哈”品牌內延伸的兒童形象，向消費者表達“娃哈哈一直關愛兒童”的情感訴求。娃哈哈還推出一批穿着娃哈哈童裝的男女兒童形象，讓兒童從內心裏感受到“誰最美麗誰就是最可愛的孩子”。 但是這些努力卻並沒有獲得市場的認可。