大型情景案例管理評論之二十
年底將至，績效考覈又將成爲焦點，自上而下，全員矚目。
然而，回顧很多企業實施績效考覈的結果，並沒有對推進企業運作效率、有效激勵員工等方面做出多少貢獻。有些考覈反而被員工看做是“找茬”，管理人員在執行過程中更是舉步維艱，視之如噩夢。
由於考覈結果不同程度地與利益掛鉤，不合適的考覈方案或不正確的執行方式都會受到來自各級管理者和員工的極力抵制，績效管理人員也就被推到了風口浪尖上。
如何開展績效考覈才能真正發揮作用？
本專題選取一個比較有代表性的國企績效考覈的案例，邀請專家各抒己見，集中探討績效考覈的問題。
[情景案例]
案例撰寫：王啓軍
筆者最近爲一家企業（以下簡稱a公司）做管理諮詢項目的售後服務，服務的主要內容是根據a公司績效考覈制度的執行情況，對制度本身提出完善建議。
項目回顧
a公司是一家航運樞紐企業，屬於典型的國企，由原省交通廳下屬幾個事業單位合併而成。其主要業務有兩塊：一是水利發電，是其主要利潤來源；二是航道船閘管理，承擔着社會責任。a公司員工80％以上在公司工作超過5年，近一半學歷水平爲大專，平均年齡爲30?40歲。由於a公司長期處於政府的保護之下，內部員工的政策依賴感很強，市場競爭意識薄弱，反而比較看重內部的行政級別、正式身份。2005年a公司現任領導上任之後，感覺公司內部較強的事業單位色彩嚴重影響了公司的.市場化運作效率，於是在2006年上半年聘請管理諮詢公司開展人力資源諮詢，加強考覈改變這個狀況。
諮詢公司透過對公司的戰略和組織結構進行梳理，制定出一套績效考覈制度，將崗位評價和績效考覈結果直接作爲員工薪酬的依據。其基本設定如下：
制度包含兩部分：績效考覈制度和績效考覈指標庫，適用於a公司機關總部和下屬的幾個樞紐子公司。
管理諮詢公司使用的工具爲：崗位評價28因素法，績效考覈平衡計分卡和360度考覈。
績效考覈週期：中層以下以季爲單位，高層以半年爲單位。
管理諮詢項目結束後，績效考覈制度經a公司職代會審議透過，並在a公司實施了3個考覈季。
服務效果檢驗
爲了瞭解過去一年中a公司績效考覈制度的執行情況，筆者走訪了a公司近30名中高層以上管理人員，並做了一次a公司實施績效考覈前後的全員對比問卷調查。對於績效考覈制度在a公司的執行情況，筆者感觸頗多，主要體會是企業各層各級管理人員在績效考覈執行過程中難過人情關、組織關。
服務過程中，筆者發現a公司員工對績效考覈制度的普遍態度是認可的，認爲績效考覈的出發點是好的，起到提高員工工作積極性的作用，但是對績效考覈制度的一些關鍵環節提出不少問題，其中很多問題在企業中普遍存在。
1.“憑什麼評我不合格？”和“優秀還是少當爲好”
爲提高員工工作的積極性，績效考覈制度中明確規定了考覈結果中員工“優秀”、“良好”、“合格”和“不合格”的強制分佈比例。回訪中，a公司的管理人員普遍認爲強制分佈制度應當取消。問及原因，有代表意義的回答是：面對員工提出的“憑什麼評我不合格”的問題，管理人員沒有辦法給出合理的解釋。當問及深層原因時，他們說一是評價沒有真實的依據，二是與員工之間的關係都不錯，今後的工作也需要員工支援，強制分配成“不合格”（將直接影響員工的績效獎金），今後的工作就不好開展了。更有甚者，管理人員甚至連“優秀”都無法評出，員工會說“大家的工作都差不多，如果有人是‘優秀，那麼今後不好完成的工作，就都讓’優秀‘去做好了”.
2.“大家的工作都差不多嗎？”
真的是大家的工作都差不多嗎？這涉及績效目標值的設定問題。問及業績目標值的設定過程，大部分管理人員的回答是，員工先填寫，自己審覈透過後執行。這樣得出的業績目標值往往是“起評分”，而不是“員工跳起來夠得着的優秀分”.於是在績效考覈期末，大家的業績得分基本上都是滿分，只能透過態度得分和能力得分來區分優劣。以客觀因素爲重的業績得分發揮不了作用，而主觀因素爲重的態度能力得分變成了主要手段，難免員工會提出“憑什麼評我不合格”的質疑。