集團員工績效考覈的無效性，是困擾很多集團企業的問題。到底癥結何在？集團企業應該如何建立有效的績效考覈制度呢？
大型集團公司的員工人數衆多，部門複雜，對於員工的準確考覈一直是個管理痼疾。和君諮詢公司透過對一家跨地區經營天然氣、擁有員工2000多人的a集團的人力資源部、各成員企業綜合辦（人力資源管理部門）和員工代表進行訪談，以及對集團和各成員企業有關考覈的制度、檔案、操作辦法的研究，提出了對該集團員工績效考覈的改革思路。
真的需要那麼多考覈嗎？
目前a集團員工績效考覈一般由三個部分構成：月度考覈+年中考覈+年度考覈。和多數公司的考覈相似，月度和年中考覈的標準適用所有員工，年度考覈則更有針對性地分爲普通員工標準和幹部標準。
應當說a集團的員工績效考覈評價體系是比較完整的，三次考覈相互銜接，並且與員工的薪酬掛鉤。但是透過與a集團幹部和員工的訪談，我們發現目前的員工績效考覈評價體系及其在實踐操作中有許多的問題亟待解決。
績效考覈評價體系的問題
月度考覈的問題是，考覈時間跨度太小，對工作繁忙、下屬較多的主管來說，如果認真地完成這項工作，無疑要花費較多的時間和精力，然而這又是一項必須的工作，所以極易導致應付和敷衍的行爲。
而年中考覈與年度考覈的目的，二者如出一轍，這使年中考覈的必要性大大降低。而6月份正是有些成員企業的生產銷售旺季，進行大規模的年中考覈也耗費了公司大量的資源。並且年中考覈不與獎金掛鉤，就更會受到各級主管和員工的冷落。
年度考覈的主要問題是構成不合理。根據公司規定：年度考覈成績由月度考覈成績、年度考覈成績組成，各組成部分的權重根據員工所在職系、崗位和職級來確定。由於月度考覈並不能真正反映員工的真實績效水平和對企業的貢獻，它在年度考覈中佔據如此大的比重並且作爲發放年終獎金和晉級的依據，其合理性就更值得懷疑。
績效考覈評價指標的問題
同時a集團績效考覈評價的指標也存在問題，各企業在績效考覈指標的設立上表現爲兩個極端：過於粗糙和過於細緻。
過於粗糙是因爲對於月度考覈不同等級的標準，集團的考覈制度提供了描述性的闡述，包括5個等級，每個等級中包括業績和態度兩項指標。
但由於成員企業所處行業不同，員工的工作性質、特點的差異很大，集團建議各成員企業和單位結合自身實際，制定更加細緻的量化指標。但有些成員企業並沒有這樣做，而是直接使用集團籠統的描述性考覈標準。這必然導致主管在考覈中憑主觀印象和對下屬的大體感覺給出考覈結果，如此獲得的考覈結果的價值也就不言而喻了。
同時，有些成員企業對考覈工作非常重視，根據集團提供的考覈體系框架，結合自己的情況制定了非常細緻的考覈指標體系。但是，雖然考覈項目全面，但不難看出其中許多指標與員工的工作績效沒有任何關聯，透過這樣的考覈指標就不能真實反映員工的績效水平。
考覈真的有效嗎？
目前的績效考覈在實踐操作中主要存在以下主要問題：
考覈並沒有起到激勵作用
績效考覈的一個重要功能是與獎金掛鉤，用物質收入的手段激勵員工提高工作效率、提升績效水平，進而幫助企業提高整體的`競爭力。但目前a集團的月度考覈根本沒有在這一方面產生作用——由於多數員工的月度考覈成績都是優和良，多數人的績效獎金差別並不大。這樣就使員工們甚至把月獎金看作每月的固定收入而不是浮動收入，所以也沒有動力和理由去關注月度考覈，更加使月度考覈流於形式。
形式主義
在集團人力資源部對副主管級及以上級別的員工進行年中和年度考覈時，雖然有3個部分組成，即面談、民主評議（360度）測評和年度業績總結，但實際上最終起決定作用的往往是面談。民主評議（360度）測評和年度業績總結很難提供有價值的參考，原因就在於由於考覈的形式主義導致這兩項的分數過於集中，不能客觀準確地反映管理人員的實際績效水平。
溝通、反饋機制的缺失
員工績效考覈的最終目的在於透過對員工的考覈以達到提高員工績效水平並提升整個企業的競爭力。要達到這一最終目的，其前提是員工充分了解自己的考覈結果，並清楚爲什麼會得到這樣的考覈結果，自己的不足具體存在於哪些方面，以及透過何種途徑、方法加以改進或提高。然而，a集團員工績效考覈評價體系中溝通、反饋機制的缺失阻礙了這一最終目的的實現。考覈結果的反饋機制的缺失，更談不上主管與員工就考覈結果進行溝通和分析了。
績效考覈制度宣傳和培訓的滯後
績效考覈並不是主管給下屬一個簡單的考覈分數，考覈人員必須對考覈有正確的認識和理解，並且掌握一定的方法、技巧才能做好這項工作。一個重要的工作就是對各級主管人員進行考覈方法和考覈技巧的培訓，以保證結果的有效性。目前a集團在績效考覈的實踐操作中產生的種種問題，很重要的一個原因就是各級主管並沒有掌握正確的考覈方法、技巧，以及對待考覈的正確態度，主管人員對待考覈憑個人的感覺和經驗，盲目性和隨意性也就在所難免了。
如何建立有效的考覈體系？
針對本文前面分析的a集團員工考覈評價工作中存在的問題，我們針對員工績效考覈評價體系本身及其實踐操作這兩個層面給出改進建議。
員工考覈評價體系的優化
對績效考覈評價體系結構重組的指導原則是簡化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考覈本身造成了實踐中的許多弊端，建議將目前的月度考覈改爲季度考覈，並取消年中考覈。理由如下：
首先，季度考覈可以大大降低考覈的頻度。每三個月才做一次考覈，員工有充足的時間反思自己的工作，主管也能夠充分地觀察和掌握下屬的工作績效資訊，有利於做出客觀、全面的考覈結果。
其次，能夠有效解決月度考覈激勵效果不佳的問題。採用季度考覈，並且與薪酬改革相結合，將月獎金改爲季度獎金，適當增加各檔次之間在季度獎金上的差距。如此一來，員工每一次領取到的季度獎金額度比實行月獎金時要多很多，同時也能切身體會到不同的考覈結果所導致的收入差別。這樣，就能起到更爲明顯的激勵效果。
再次，如果實行季度考覈，考覈週期本身就比較長，完全能夠起到當初設定年中考覈的目的。
調整年度考覈
在實行季度考覈的基礎上，對年度考覈也要作相應的調整。建議將第四季度的考覈與年度考覈合併，考覈週期是整個年度。
優化考覈指標體系
合理科學的考覈指標是整個考覈工作的基礎和前提條件。考覈的指標並非越細緻越好，它必須簡單明瞭、容易操作，同時還應該能夠科學地反映工作中與績效密切相關的關鍵因素，即kpi（關鍵績效指標）。目前的當務之急是建立企業的kpi指標體系，並且由於a集團涉足許多領域，每個領域的行業特徵、員工構成、工作性質都有很大的不同，都需要有針對性地制定各自的指標體系。
改進績效考覈評價的實踐操作
一個科學、合理的績效考覈評價體系要想發揮作用，必須保證在實踐操作中它能夠被有效地執行。針對目前a集團在績效考覈評價實踐操作中存在的問題，建議對以下方面的工作加以改進。
1 . 加強培訓。績效考覈評價工作是由各級主管和員工共同完成的。對於各級主管，主要是加強考覈方法和技巧的培訓，使他們能夠擺脫原來憑感覺和經驗對下屬考覈，而是掌握科學的考覈工具和流程方法，從考覈、評價、反饋到幫助下屬發現問題提高績效。對於普通員工，應透過培訓使他們認識到績效考覈對他們的重要性，並從中反思不足加以改進。
2 . 保證反饋、溝通機制的有效性。a集團必須改善對考覈結果反饋、溝通的要求僅僅停留在紙面上的現狀，應當加大力度保證這一機制在實際操作過程中的有效運作。要達到這一目的，除了繼續在考覈制度中進一步強調以外，還要輔之以對績效考覈評價體系的調整和優化，比如：前面提到的拉長考覈週期，變月度考覈爲季度考覈，重新制定考覈評價指標體系等等。當然，對考覈人員進行培訓、培養和提高他們的溝通技巧也是非常必要的。
3 . 加強對各成員企業績效考覈工作的指導。就目前a集團的結構體系來看，績效考覈的實踐操作發生在各成員企業。在各成員企業中具體負責這一工作的是綜合辦，而綜合辦的主任來源比較複雜，大多沒有人力資源管理的經驗和專業技能，對績效考覈工作僅有感性的認識。而各成員企業綜合辦的人事勞資人員的素質更是參差不齊。我們希望集團人力資源部能夠對包括績效考覈在內的人力資源管理工作的各個方面提供指導。只有打好基層人力資源工作的基礎，總部的政策才能得到良好的貫徹。