績效考覈是企業對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量、工作能力、工作態度（含品德）和社會效益等進行評價，並用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從理論上講，績效考覈的有效實施，有助於調動員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，透過不斷改善員工的個人績效來實現企業整體績效的提升。
績效考覈調動員工積極性
績效考覈在現實發展中，往往並不盡如人意。許多企業發現沒有實行績效考覈的時候企業內部員工之間的關係比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實施績效考覈之後，員工爲了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，而是首先維護自己的利益，只爲完成自己的指標，對於工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。幹得多、錯得多、扣得多，績效考覈使員工推諉扯皮，不想多幹工作，導致員工積極性不升反降。究竟績效考覈能否調動員工的積極性，還是懸在員工頭頂的一把達摩克利斯之劍？先讓我們來看看目前國內大多數企業在實施績效考覈過程中都存在哪些問題。
首先，很多企業實際上對透過績效考覈要解決什麼，績效考覈工作要達到什麼目的缺乏清醒認識。現代管理理論認爲，考覈是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是透過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，並透過對結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績。同時，考覈的結果還可以用於確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業都僅僅將考覈定位於確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考覈存在變成“雙刃劍”的風險，好的績效評估制度可以激活整個組織，提升績效，否則會加大員工心理壓力，有悖初衷。
第二，考覈的標準和內容不盡科學合理。考覈標準應該根據員工的工作職能而不是職位設定。如考覈標準不能從責任人承擔的工作職責特點出發，沒有個性和針對性，不論對誰均採取統一考覈標準，必然有失偏頗和公平，從而導致評價結果失真，不能令責任人信服。考覈的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，將無法正確評價員工的真實工作績效。許多企業的考覈內容大多千篇一律，不同類型部門考覈內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考覈結果的客觀性、真實性和準確性。
第三，績效管理制度不夠健全。有很多企業對績效考覈採取暗箱操作，整個考覈的設計、實施和評估完全由人事部門一手包辦，缺乏員工的充分參與，考覈結果與責任人不能及時進行有效溝通，導致責任人不能理解考評結果而產生不滿情緒；還有的是把考覈流於形式，對考覈成果不予應用，挫傷業務骨幹人員的工作積極性；還有的績效考覈不能連續化、制度化，責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考評工作，使績效考覈的激勵作用不能得以體現，考覈成果不能充分發揮作用。
由此可見，問題的根源還是出自企業自身，缺乏一個良好的制度基礎和執行環境，再好的制度也無法發揮其應有的功效。那麼，如何才能真正發揮績效考覈的激勵作用，充分調動員工的積極性？
首先，企業必須消除員工對績效考覈的恐懼和牴觸心理，要讓員工認識到績效考覈並不是對他們“秋後算賬”。考覈的結果可以讓管理層充分了解每個員工當前的績效狀態，從而更好地制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時，透過考覈結果的反饋，被考覈者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他員工相比自己有哪些優勢和不足，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業上更大的進步。因此，一個良好運作的績效考覈制度完全可以實現企業和員工的“雙贏”。
其次，開展績效考覈時企業要做好人員崗位的合理安排，要有詳細的`崗位職責描述， 明確工作目標和職責，儘量將工作量化，爲考覈指標的設定打下良好基礎。績效指標的設計力求科學，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，還要注重各個不同職能部門之間的相互協調。績效考覈的最終目的在於激勵員工，因此，企業薪酬分配體系的設計必須和績效考覈體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業員工績效考覈的結果都必須要有相應的個人利益兌現。
第三，對考覈成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考覈結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對於被考覈者存在的不足，要明確提出，並問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要儘可能採納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。任何事物都不可能至善至美，績效考覈也不是包治百病的靈丹妙藥。企業在推行績效考覈時如果不注意解決好以上問題，其結果可能適得其反。
採用差異化的獎勵手段調動員工積極性
米契爾拉伯福在其出版的一本小冊子《世界上最偉大的管理原則》中認爲，當今許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於它們的員工考覈體系、獎罰制度出了毛病。“對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行爲和我們所獎勵的行爲之間有一大段距離。”拉伯福說，他所辛辛苦苦發現得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情。”
誠然，員工確實是會去做受到獎勵的事情，但有一個前提，就是這個獎勵必須能夠被受到獎勵的人所認可才能稱得上是好的獎勵，可以達到激勵員工的目的。如果實行的獎勵對於受獎勵的人來說並不算作是很有價值的，那麼這種獎勵顯然不可能達到預期的效果。人與人之間的價值取向是存在差異的，同一種激勵手段對一部分員工會起到很好的激勵效果，但是對另外一部分員工的效果可能就不會那麼明顯。另外心理學的研究也表明，如果一個人反覆得到相同的獎勵，那麼這種獎勵對他的刺激作用將會逐漸減少，這一現象也符合邊際效應遞減的規律。
具體來說，一般的企業中的員工大致可以分爲兩種，一是一線的生產工人，二是具有較高學歷的技術人員和管理人員，這時對這兩類員工的激勵手段就應該採取差異化的方式。考慮到高層次的技術人員和管理人員是企業價值的重要創造者和企業的核心力量，同時這些員工一般來說在經濟上都已經達到了一定的水平，如果採取的還僅僅是獎金或者增加工資的方式，就很難進一步提高此類員工的工作積極性。這類員工在基本的物質方面得到滿足之後，對內在的精神方面，比如成就感的需求就會更多一些。而且對於這類員工，企業迫切希望能將他們長期的留下來爲企業服務，因此，對於那些技術人員和管理人員，公司除繼續提供高工資外，還應該增加福利待遇，如低租金的公寓（可以針對單身的技術人員和管理者），各種福利保險等，同時還應提供培訓的機會。更重要的是，公司應該及時瞭解他們希望得到的獎勵，並儘量給予滿足。公司除儘量提供優厚的物質待遇外，還應該注重在精神上給與激勵，如設定優秀員工獎、提供晉升的機會、授予更重要的工作以進一步給員工挑戰自我的機會等。另外創造寬鬆的工作環境對這部分員工來說也很重要。
我們曾經在一家化工企業作過訪談，這家合資企業的老總告訴我們：“公司的發展動力主要來自於內部的技術人員和中高層管理人員，這些員工在經濟水平上來說已經相當不錯了，這時如何進一步調動他們的積極性呢？當時上海還剛剛出現購買私家車的勢頭，私家車是身份和社會成就的象徵，於是公司決定對對企業效益有一定貢獻的員工給與購車補貼和汽油補貼，這一措施極大的調動了技術人員和中高層管理者的工作積極性，使企業的效益保持了持續的增長勢頭。”
而對於一線的生產工人來說，他們的物質水平相對於其它職業一般比較低，從個人需求來講，採用物質激勵會更有效。從企業利益的角度考慮，生產工人一般從事的是簡單勞動，工作的技術含量比較低，相對來說創造的價值較低，並且對於這部分員工人力市場的勞動力供應充足，所以對於他們採用物質激勵不僅更有效、適用，而且還很經濟、節約成本。公司按照她們工作的完成情況給予物質獎勵即可。
上面所述僅僅是針對生產企業的員工激勵而言，對於知識型的公司來說，更要進一步對員工需求進行細分，以採取恰當的激勵手段。總而言之，重要的是要深入的瞭解員工的實際需求，有針對性地進行獎勵，使激勵的效用達到最大化。