現代項目管理日益顯示出其極強的生命力和作爲一種新的企業管理模式的巨大優勢，即使對於非典型的項目型企業，其經營活動也可以看做是由衆多的項目活動組成的。在新的商業環境下，企業傳統的運作業務日趨具備項目的特色，運作也日趨國際化。
1 企業項目管理的提出
相關調查結果顯示，我國企業管理水平低或很低的比率高達58%，而66%的企業仍採用直線職能式組織機構。學習型組織、網絡組織、虛擬組織以及團隊型組織模式越來越受到人們的關注。但是，在新的市場環境中，如何構建適應新時期的企業組織結構已成爲人們探索的重點。對於在現今全球化與知識經濟浪潮中的企業來講，項目管理作爲一種先進的管理思想與方法，在管理風險與變化、適應顧客多樣化需求方面體現出無與倫比的優勢。時至今日，項目管理經歷了潛意識項目管理、傳統項目管理與現代項目管理三個階段的發展。現代項目管理正在以下三大領域迅速發展：首先是運用領域，已大大突破了原有的傳統領域界限，滲透到各個領域。同時不再侷限於單一企業與單一區域，而是向着區域化和國際化的方向發展。其次是從事項目管理領域的人員也空前增加，以PMI會員爲例，1969年成立時僅有數百名會員，根據PMI在2007年年報顯示，截至2007年11月30日其全球會員已有249 860名之多。第三是項目管理知識領域隨着應用研究的深入也得到很大的發展，由原來的六大知識領域擴充到PMBOK2004的九大知識領域。正如Martin Barnes所言：未來的項目管理在應用領域與可持續發展方面必將得到更大的發展。伴隨着理論與實踐的發展，一種新型的企業管理模式——企業項目管理(Enterprise ProjectManagement，EPM)應運而生。
2 組織結構是企業項目管理模式的重要內容
企業組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯繫方式或形式，以求有效、合理地組織成員，爲實現共同目標而努力。其規範化、複雜性和集權度對組織的效率起着重要的作用。企業管理者需針對本企業的管理模式進行個性化組織結構設計，才能保證企業的正常運轉。而企業項目管理較以往的管理模式具有更加鮮明的項目化特徵，要求企業形成科學合理的組織結構。現在各種新型的非正式組織大量涌現出來，似乎不再像傳統組織那樣強調組織形式，但絕不能輕易得出組織結構已經不再重要的結論。PeterF. Drucker認爲，恰恰是因爲會有那麼多似是而非、模糊不清的因素，有那麼多的可塑性，有那麼多變化形態，在使命、價值觀和策略方面一片混淆不清，要平衡長期目標和短期計劃，要決定結果，因此，不僅是“組織的終結”不會出現，而且會比以往更需要組織。在企業項目管理的模式中，雖然開展業務的基本形式是項目團隊，但項目團隊的局部性必須以企業整體性爲依託。因此，企業項目管理更有必要認真研究和設計企業的組織結構。
3 傳統項目型企業的組織結構分析及設計項目管理組織結構時遵循的原則
3.1 傳統項目型企業組織結構
優缺點分析就實行項目化管理的企業而言，職能式組織結構、項目式組織結構和矩陣式組織結構等形式是其常用的組織結構。
可以看出，職能式和項目式組織結構的缺點都很明顯，不能適應企業項目管理以戰略爲導向，以項目爲經營核心，多項目同時執行的要求，其內在機制也不能給予項目強有力的支援。矩陣式組織結構雖然綜合了前兩種組織結構的優點，達到了優勢互補的目的，同時克服了二者的缺點，但也存在權限模糊、命令不統一等缺陷，這些正是在設計企業項目管理組織結構時應該注意的問題。組織結構是需要創新發展的，即使是在現有的基礎上進行一些簡單的組合，仍可以收到良好的效果。
3.2 設計項目管理組織結構時遵循的原則
結合企業項目管理的特點，在設計項目管理組織結構時應該遵循以下基本原則：
(1)職能部門和項目部門相結合。企業在高層設立職能部門，可以有效地對組織進行控制，這意味着集權化。同時設立項目部門，可以將一些權力和管理事務下放到基層，分權不僅可以促進基層業務部門的活力，還會大大簡化企業高層的管理關係，提高管理效率。
(2)有形結構與隱形結構互爲結合。組織結構包括兩大類，一是看得見的有形結構，二是看不見的無形權力、資訊等隱形結構，關鍵是要做到無形和隱形結構的結合和匹配。通常情況下，權力體系不明確、資訊網絡無法構建的有形結構設計方案將會被拋棄。一旦有形結構被確定和構建，企業的相關的隱形結構將充分圍繞提高有形結構的執行效率這一中心目標來設計。例如，如果企業選擇確定了矩陣式的有形結構形式，就必須要明確縱橫雙向的管理體制，必牘菇?蒲в行У拿裰饜?毯駝?誦?骰?疲?捅匭朊魅沸畔⒋?萃?紜?/P>
(3)集權模式與分權模式相結合。企業的集權與分權模式各有利弊，合理的組合有助於企業揚長避短，發揮更加有效的管理效果。這種組合具體體現在不同的資源應按照效率原則採用不同的配置方式。一般來說，如果企業中的資源具有以下某個特點時，應考慮採用集權模式：①資源對企業戰略目標的實現起着關鍵作用(比如財務資源、人力資源等);②資源的分配易於衡量和調節，並且透過對這種資源的衡量和調節，上級可以對下級的工作進行有效的監督(比如財務資源);③是一種強調流動性的資源，而且由部門自主進行交流具有很大的溝通障礙(比如人力資源);④具有明顯規模效應的資源(比如營銷資源、技術研發資源等)。反之，如果某一資源或職能沒有上述特點，採用各業務部門的分權的模式可能會給企業帶來更多的收益。爲了構建一種比較合理的企業項目管理組織結構，改善現有組織結構模式存在的不足，以適應企業項目管理的需要，可以引入項目管理辦公室這一概念，嘗試着構建一種有效的企業項目管理組織結構。
4 PMO的發展及其在EPM中的角色
4.1 PMO的發展歷程
項目管理辦公室是在整個企業運作的高度而不是單個項目的高度將企業有限的資源進行合理分配，同時爲項目經理和項目團隊提供各種支援，確保符合企業戰略的項目實施成功。但是要想獲得項目
管理辦公室的好處，企業必須達到一定的規模，如果一個企業每年就只有一個項目，就沒有必要在項目管理辦公室上浪費有限的資源。項目管理辦公室作爲組織的一個共享部門，其發展是一個不斷改進的進程，經歷了支援式項目管理辦公室、教練式項目管理辦公室和管理式項目管理辦公室三個階段。其形式是不斷變化的，是一個動態的過程，而且項目管理辦公室也隨着企業的成熟而成熟，隨着組織而自然演進。
4.2 PMO在EPM中的角色
PMO是企業項目管理的核心，在組織中起着至關重要的作用，通常擔當以下幾方面的角色：
(1)項目管理的支援者。主要爲項目管理提供管理支援、行政支援、培訓、諮詢顧問和技術服務等支援性服務。這種角色以低調和輔助的身份出現，容易得到項目經理的認可。
(2)項目的控制者。代表企業的管理層對項目進行整體的.管理和控制，保證項目順利進行，以實現項目和企業的目標。主要工作是資源的分配、計劃的審批、項目的檢查和分析等。此外，PMO還要對項目實施持續的監控，確保項目按計劃執行，並能夠順利完成。
(3)項目戰略的管理者。制定整個企業的項目管理制度和構架項目管理體系，建立企業的項目管理文化，形成對項目管理的統一認識，並在企業內部推行項目管理的標準;進行多項目管理，確保所有要執行的項目能夠圍繞企業的目標，爲企業帶來利益。
5 基於PMO的EPM組織結構的構建
P M O 的產生是爲了確保企業向項目型成功過渡，其發展歷程本身就是一個不斷改進並滿足實施企業項目管理需要的過程。既然項目管理辦公室是一種成功實施企業項目管理的支援機構，那麼要使其充分發揮作用，就必然要融入到企業的組織結構中。
5.1 構建以矩陣式爲基礎的基
於PMO 的EPM組織結構矩陣式組織結構在最大程度上體現了項目管理組織的柔性特點，在項目進行中嚴格按照項目管理的方法執行和考覈，確保每個項目目標的實現。如何揚長避短，充分發揮其作用，項目管理辦公室可以解決這一問題。在這樣的組織結構中，戰略規劃部可以根據企業的具體情況制定可行的企業戰略，並在項目管理辦公室的配合下選擇適合企業的項目，並且對這些項目進行優先級排列，最後實施項目。
5.2 基於PMO的EPM組織結構的特點
(1)以戰略爲導向。企業有專門的戰略規劃部制定可行的企業戰略，在項目執行過程中，PMO對企業內所有項目實施戰略評估及控制，在實現企業戰略的前提下提高企業資源利用率。
(2)權責明確化。在項目執行過程中，職能經理是企業資源庫的領導者，但是放棄了一定的權力基礎，項目經理是真正的管理者，團隊成員必須且只對項目經理負責。因此克服了矩陣式組織結構存在的權責模糊的現象。
(3)組織的柔性化。企業可以根據項目的實際需要擴大或縮減資源的數量，同時也可以根據戰略意圖、市場競爭因素對職能部門進行調整。透過這樣的動態化管理，提高企業的適應能力。
(4)學習型的組織結構。透過P M O對項目管理知識及經驗的歸集、整理和擴展應用，實現項目團隊之間的互動學習，提高企業進行項目管理的水平。
5.3 各部門的定位及其主要任務
(1)戰略規劃部。戰略是企業的核心。因此企業要實現其目標首先應進行戰略規劃。戰略規劃部是企業戰略的制定者。戰略規劃部的任務是在全面分析企業的外部環境和自身狀況的基礎上，制定獲取和調配資源的合理方案，實現企業目標。由於只有對企業各個方面十分清楚的企業高層纔有資格制定戰略，所以戰略規劃部的權力等級不能低於項目管理辦公室，也只有這樣才能保證戰略規劃部制定的策略能在總經理的推動下被項目管理辦公室認真執行。
(2)各項目部。各項目部是企業的運營中心。項目部把完成一個項目所需的各類人才和資源組合在一起，由這一相對穩定的團隊來共同完成多個項目。由於項目部有明顯的延續性，因此他們要在培養技術骨幹、拓展客戶關係及積累經驗等方面積極開展工作，保證本部門能隨時完成組織分配的任務，經過一段時間後，項目部便可以發揮出最佳的團隊協作效率，使得項目部在同樣的項目上獲取更佳的經濟效益。
(3)各職能部門。項目確定後，PMO就會調用企業資源庫，爲項目確定合適的項目經理人選和相關資源。此時，項目經理直線領導組織的各個方面。職能經理必須放棄其權力基礎，作爲資源庫的領導者，負有發展和管理人力資源的責任，而具備相關技能的人力資源將會被調用到項目中。同時，職能經理可以獲得適當的人員，滿足組織持續運營和項目兩個方面的需要。職能經理和項目經理爲一個管理團隊共同工作，形成靈活機動的工作力量。在項目的整個實施過程中，PMO一直關注企業中的所有項目，爲項目提供相關諮詢和技術支援，並對項目進行風險控制，擁有對項目的變更權和終止權，保證項目在企業的戰略框架下執行，最終實現企業的戰略目標。