一、B縣變電所統包工程項目管理遭遇問題探討
A市電力公司因較缺乏統包商經驗，導致項目工作推動並不如預期理想。雖然早有預知統包商相關工作必定有異於熟悉的業務(規劃設計、監造或項目管理等技術服務工作)，但經過B縣變電所統包工程經驗，才能真正感受到許多不曾碰觸或需直接面對的問題，使得A市電力公司在工程服務領域有新的經驗與啟示，現將項目管理過程發生的主要問題探討如下：
(一)新型態業務的角色轉換與思維差異
B縣變電所統包工程是A市電力公司新的業務嘗試，且統包工程在既有的組織編制下成立項目計劃執行。雖然工程內容與往常技術服務所承辦工程差異不大，但工作性質卻截然不同，而工作觀念與心態則需配合角色轉變做大幅度調整，例如不能再過度理想化採用高成本建材、複雜造型等設計，而需更嚴謹考慮成本與施工難易度，以降低計劃成本方可確保利潤。否則以超高等級的剛性路面設計，不但成本較高，更會導致施工專業廠商尋覓不易。因此，統包設計與傳統設計(發包商先行委託完成細節設計再發包施工)的觀念不同。施工階段A市電力公司的角色已不再是監造或項目管理單位，而是必須調適爲擔任承包商的事實，除需接受發包商工地監造(AE)人員的指示之外，對分包商需要包容，不能再將自己定位爲另一個監造單位，否則工作推動不了，最後還是要統包商自己來收拾殘局。因此，對施工公司而言，隨着業務轉型，心態與角色的調整絕對是踏入統包工程門檻的第一步。
(二)風險轉移分包商
B縣變電所統包工程約有20個分包廠商，總分包金額約佔統包合同金額的86%，也即A市電力公司自己開展工作的比例僅約14%，但卻須承擔100%的統包工程合同責任，統包風險很大，故分包商的優劣將是成敗的重要關鍵。A市電力公司雖有協助廠商遴選的採購制度，但大都是從事技術顧問服務的長期合作伙伴，這與滿足變電所統包工程所需的'合作廠商有所不同。因此，在制度不全及與重要分包項目的廠商既無合作關係又不熟悉的情況下，增加許多不可預知的風險，A市電力公司也僅能利用合同手段，將統包合同風險轉嫁由分包商合同承擔，並進而牽制分包廠商。然而，分散過多的分包商造成過多的分包介面，增加管理的風險，反成爲最棘手的介面管理問題，以致整合、協調工作煞費苦心。又A市電力公司變電所統包工程估驗計價機制是採用三階段方式(土建取得使用執照、機電系統遞升加壓完成及加入系統完成)，若分包商財力不足，資金調度需求往往無法按三階段方式計價，反而需按月或按期計價。因此，統包商必須準備充裕的資金或須具備高度靈活的資金調度能力，否則僅靠預付款支應，不容易解決分包商對工程款的期望，這也讓統包商增加敏感的財務調度風險。
(三)統包工程的設計變更及其增減帳
統包是採用總價決標精神，這應保障發包商在功能效益上的基本需求，但實務上要求統包商提出與投標價相同的工程預算，其目的僅是滿足統包合同總價金額。項目管理時因發包商需求變更纔有所謂設計變更的事件(合同變更)，否則統包商只要符合規範的條件將設計、施工過程完成，發包商就應依據驗收結算的合同金額支付價金。因此，發包商對統包設計成果，除非有降低品質(或等級)、效用的風險，否則應僅辦理規格、功能符合合同規定的接收，也即統包工程設計以“功能”爲導向，不應像傳統設計對數量及差價做嚴格的限制，甚至變成變更設計只有減帳，增加工作反而不得要求加價的矛盾現象。
二、結論與建議
從B縣變電所統包工程經驗，獲得以下的結論，以作爲工程技術施工公司未來參與、承包及執行統包工作中降低項目管理風險的參考。一是統包工程備標成本較一般傳統工程要高，專業分工需求也高，備標團隊組成龐大，且統包工程大多以競爭張力較大的方式來評選優勝者，若要在短期的內即組成堅強的統包團隊確實不易，故若未及早尋覓策略性的合作伙伴來培養默契，很難降低備標成本及提升團隊競爭力。
另外，統包工程等標期時間緊湊，統包商在倉促的時間內完成招標基本設計及估算工程費時，極易發生錯估成本，投標風險因此增加。二是以施工公司擔任統包商而言，機電設備分包商在意的是市場佔有率，其價格談判空間有一定行情，所以風險相對單純。反而是土木分包商較不易管控，若發生爭執或管理不善，其引發的風險遠超越統包合同所能承受的範圍，因而選擇合作分包廠商更應謹慎小心。在參與統包工程的策略方面，應採用提高承包量的方式，因爲變電所統包工程組成模式及工作內容近類似，可推展至其他變電所統包案，只要資金運作允許，可透過大量生產及經驗累積模式爭取多所變電所統包工程，在工料採購成本及資源互通下，創造統包利潤。三是工程技術公司承包統包工程與原業務型態不同，統包商工作的重要角色是工程施工者，必須自行安排及控管工程的基本工作，而非僅是審查、督導、監督而已。因此，進行工作角色轉換之外，心態也需跟隨調整轉換，並且是從上(公司決策主管)至下(參與的基層員工)的轉換，否則將有適應不良甚至不堪負荷的疑慮。
A市電力公司B縣變電所統包項目計劃一路走來艱辛的路程來看，確實學習到許多前所未有的經驗，因而以工程技術公司單憑本身優越的項目管理能力，想要跨入新業務型態的統包領域並不可行。對工程技術公司而言，除非設法擴大自己的主導權(如自行投資成立營造廠以控制土建項目管理風險)，否則全部依賴分包商的表現，統包工程確實有存在相當不可預知的承包風險。