工程項目風險分析、控制與轉移

工程項目在營建過程中，從承包商角度來看，存在着建設週期長，投資數額大，工作和工序繁多的特點。因此，在施工中，這些因素制約着承包商未來獲取收益的多寡。建設週期長，各個時期的不可預見因素就會相應增多，與時間相關的外界因素和內部因素的變化都會影響工期的定期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關合同條款發生變化，就會加大本錢，從而減少了承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡公道或者返工，同時發生索賠，就會極大地影響工程進度、本錢和質量，使承包商的利益受損。所以，對工程項目施工進程中風險題目的分析和控制研究，具有重要意義。 　　1、承包商面臨的風險　　工程承包，既是一項商務活動，又是一項工程施工活動。它必然受到工程所在地的自然環境、社會環境和相關人爲因素的影響。其中有關合同條件所確立的責任、權利和義務對承包商影響極大，這些都要求承包商具有全面的專業技術知識和較強的經營治理能力。目前，建築市場的競爭日趨激烈，技術含量進步，項目趨向大型化和複雜化，企業趨於聯合，資金相對集中，這些對中小型企業尤爲不利，使它們面臨着更多的風險，使企業的均勻利潤率下降。由此看來，工程承包是一項風險較大的工程施工活動。　　工程承包風險，是指工程實施結果相對於預期的結果的變動程度，即承包商預期收益的變動程度。工程承包風險的起因是由很多不確定因素造成的。假如在投標和工程實施過程中，不考慮風險因素，就會加大實際本錢而導致利潤降低甚至虧損。但是，過多地把潛伏風險因素的可能用度轉移到投標標價的本錢中往，又會使失標的機率大大增加。因此，要想獲取目標預期利潤，必須正確地考慮工程承包風險。　　從有關統計資料來看，承包商在標價中風險用度所佔比例都比較低，這是由於承包商對衆多的風險因素採取了積極的治理措施，如風險責任的轉移、分擔、保險等控制風險事故發生或降低風險損失的措施。根據JCEM關於美國承包商對工程風險的分配和重要性的調查表顯示，風險市場時期相對於繁榮市場時期，在相對數的比例上，實際承包本錢增加4%，利潤下降25%，風險增加了3倍。假如考慮實際標價的差異，其盡對值的增加會更大。也就是說，在標價構成比例基本相同的情況下，風險市場時期比繁榮市場時期需要支付更多的風險用度。　　另外，業主和承包商在工程施工中分別承擔的風險量百分比，均勻爲33.5%和36.9%，共同承擔的風險量爲29.6%.在共同承擔的風險量中，業主往往利用作爲僱主的有利條件，將風險損失儘量轉嫁到承包商頭上。在實際營建中，承包商承擔的風險比率往往達到60%以上。所以，承包商要想達到順利實施工程和盈利的目的，對工程承包風險的正確分析、控制與治理就顯得極爲重要。對於承包商而言，重要的風險因素主要有：　　a.勞力、設備和材料的取得；　　b.勞力和設備的生產率；　　c.分歧格的材料；　　d.勞工糾紛；　　e.安全；　　f.通貨膨脹（總價合同）；　　g.承包商的工作能力；　　h.變更指令的談判；　　i.工程質量；　　j.合同延誤；　　k.財務控制能力；　　l.工程實際數目。　　這些風險因素涉及的特點有：　　1）不平衡或鉅額的現金流；　　2）特殊的質量或技術要求；　　3）重要的法律或合同要求；　　4）重要或敏感的外部環境。　　一旦項目涉及以上特點時，就有必要進行風險的分析及有關治理工作。 　　2、風險控制與風險轉移　　承包商在進行傳統的風險控制時，一般按照施工過程的延續，把控制過程分成若干階段，分析各階段潛伏的風險因素，從而制定出相應的對策。從表面上看，以往的方法也是利用階段控制理論，但始終是以靜態的眼光來看待風險和分析風險，各個階段之間的風險治理工作缺乏必要和有機的聯繫，沒有把各階段的工作、工序和風險因素同一起來進行綜合考慮。是簡單的針對性強卻缺乏彈性的簡單的解決方法。這種辦法對常見的變動因素有一定的控制作用，但對於施工中出現的異常變化，應變效果就顯得不那麼迅速和有效了。非動態治理形成的後果，實際上是一個組織和治理程序的題目，這就涉及到風險治理體制和風險控制策略題目。　　現實中的風險大多是異常的、不可預見的風險因素，因此，利用傳統方法往往使很多風險得不到有效的控制。這主要是由於承包商缺乏有效的風險治理體制造成的。有效的承包商風險治理體制，要求企業建立風險治理部分，利用階段治理和系統規劃，在施工的各個時期進行監視控制和決策。這裏可以借用鞭子運動時出現的現象來加以說明。　　一個多節的柔軟的鞭子振動時，它的每一節都在橫向擺動，但是整體上仍保持鞭子本身的大致形態和方向。這一點在運動的節數越多時就越明顯，我們稱之爲“鞭梢效應”。用經濟學的語言來描述，就是將單一的決策題目多階段化用以迴避風險、進步決策效率，即整個過程可以按時間、空間或人爲地劃分爲若干相互聯繫的階段，每個階段都需要作出決策，目標是使整個過程的活動效果最好。作爲整個過程的最優策略具有這樣的性質：不論過往的狀態和決策如何，相對於前面的決策所形成的狀態而言，餘下的逐決策必須構成最優策略。簡言之，一個最優策略的.子策略總是最優的。由於每個階段決策的選擇既依靠於當前的狀態，又影響到以後過程的發展，所以各階段選取不同的決策，整個過程的活動策略和效果也就不同。可以以爲，不論過往階段的狀態是何種形式，目前的決策活動都必須以當前的狀態爲決策依據，來考慮下一步的活動，而無需考慮過往如何。亦即過程的風險狀態由過往轉移到現在面臨的風險狀態。面臨的風險發生了遷移，進進到新的風險控制循環，即形成了風險的“遷移效應”。我們可以用風險圖的形式來說明。風險圖與施工用的網絡圖有本質的區別。施工用網絡圖的箭線是具體的工作，而風險圖的箭線則是可選擇的策略方案與相應風險帶來的後果。　　若把一項承包活動分爲a，b，c三個階段，每個階段又存在若干策略和相應的風險後果，例如在a階段，有三種決策，即①┈②，①┈③，①┈④。當①┈②策略實施後，到達相應的風險結果②，那麼決策者，即承包商所面臨的題目是，應以②爲基準思考點往尋求②┈⑤，②┈⑥，②┈⑦策略中的最優策略，力求獲取最小風險和最大利益。此時的利益與是否考慮①及③、④已無關，即風險決策的無後效性。這裏形成的風險狀態和決策從①向②的轉換，稱爲風險的遷移特性。而過往通常利用的風險控制體制是直線式的，僅僅在每個狀態上進行了簡單風險考慮，分析可能出現的結果，各風險狀態之間缺少切實的關聯。一旦風險變成現實，易被過往各階段的工作所影響和束縛，極易矯枉過正，使風險進一步加大，從而增加了本錢。