如何挽留對公司有價值的員工

鏈條所能承受的拉力，是由鏈條最薄弱的一環決定的，同樣員工忠誠度管理的整體成效是由管理能力最弱的階段決定的，因此，只有各個階段的員工忠誠度管理能力協調，才能最有效地提升員工的忠誠度。　　1.招聘期———以忠誠度爲導向　　招聘，作爲員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接着後續階段忠誠度管理的難度。　　排除跳槽傾向大的求職者　　企業在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細檢視求職者的申請材料並加以，還能獲得其它有用資訊，例如：該求職者曾經在哪些企業工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。透過這些資訊可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。　　2.注重價值觀傾向　　企業在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等，並將其作爲錄用與否的重要考慮因素。爲了保證員工忠誠度，有些公司甚至寧願放棄僱傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去僱傭毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。　　如實溝通，保持誠信　　一些企業特別是急需人才的中小企業，爲了能儘快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中誇大企業的業績和發展前景，並給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓等）。當求職者到了企業之後才發現原來的承諾不能兌現，那麼企業很可能會失去員工的信任，從而導致忠誠度的降低。　　3.員工穩定期———忠誠度的培養　　很難想象一個對企業不滿意的員工會忠於企業。因此，培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。但是，滿意度高並不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感———讓員工感覺到自己是企業不可或缺（儘管事實上可能並非如此）的一員，只有這樣，員工纔會忠於企業，纔有可能把企業視爲自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種：　　1.資訊共享　　沒有人喜歡被矇在鼓裏。員工可獲得資訊的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業中地位和重要性的評價。如果企業能夠加強內部溝通，做到資訊共享，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工也就會忠於企業。　　2.員工參與　　員工參與企業決策的範圍越廣、程度越大，員工對自己在企業中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠於企業了。　　3.團隊合作　　員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業整體。相對於整個企業來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內的重要性更爲明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對於企業的重要性比個人要更爲明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業可以更有效地培養員工的歸屬感。　　4.離職潛伏期———忠誠度的挽救　　維持員工忠誠度的條件處於變化過程中。如果不能及時發現這些變化，並有針對性地做出令員工滿意的調整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期。　　離職潛伏期是員工離開企業的最後一道“閘門”，所以必須盡力採取有效措施，挽救員工特別是關鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。　　要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的.真正原因，對發現的離職原因按照合理程度進行歸類。　　然後，還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授凱佩裏（Peter Cappelli）認爲，任何企業的員工都可以分爲三類：1.企業希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創造力的產品設計人員等；2.企業希望能在一段時期內留住的員工，例如具有某種技能、供不應求的員工，新產品開發項目小組的成員；3.企業不必盡力挽留的員工，例如企業很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大於求的員工等。企業應主要挽留前兩類員工。　　最後，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。　　4.辭職期———忠誠度管理的完善　　從員工遞交辭職報告到正式離開企業，這段時期企業需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補空缺職位；其二是進行離職面談。而後者往往被企業所忽視。　　離職面談，就是指安排一箇中立人（一般請專業諮詢公司來進行）與即將離開企業的員工進行面對面的溝通。其主要目的是，瞭解離職員工真正的離職原因（可以和前面的結果相對照，來印證分析的準確性），以及其對企業各方面的意見和看法，從而發現目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，爲今後員工忠誠度管理的完善提供依據。　　達到上述目的的假設前提是，即將離開企業的員工會比較客觀公正。人員發現，即將離職的員工有38％的人指責工資和福利，只有4％的人指責基層主管，但在此18個月之後有24％的人指責基層主管，只有12％的人指責工資和福利。因此，要想在離職談話中發現真正的可能還需要作進一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時間，選擇合適的地點，設計合理的面談問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。　　6.辭職後———忠誠度的延伸　　員工離開企業並不一定意味着對企業的背叛，離職後的員工仍然可以成爲企業的重要資源，如變成企業的擁護者、客戶或商業夥伴。因此企業應該把忠誠度管理的範圍延伸到離職後的員工，繼續與他們保持聯繫，充分利用這一低成本資源。