內部招聘一般有什麼流程呢?小編來告訴你，歡迎閱讀哦!
內部招聘的工作一般只存在於大公司，主要原因是小公司一人一崗，崗位間重疊替換性弱，如果到了大點的公司，有很多的公司、部門、同類型崗位或相似崗位，人力資源就要開展內部招聘工作。內部招聘與外部招聘不同，比如外部招聘需要更多的考慮渠道，對人員的測評，而對於內部招聘，重點則不是這些，更多的是一些成熟條件和工作技巧的注意。
DV集團內部招聘原來人力資源部門沒有介入，如果有缺崗現象，用人部門負責人就會私下在內部物色人選，然後私下談話，雖然他的崗位填補上了，但與另一位領導的關係漸漸發生了微妙的變化。其實這樣的情況說明還在內部招聘的前期，條件還不成熟，如果推行，不僅招不到人才，而且會把人才毀掉，部門間的關係也加速惡化。
剛進DV的時候我就趕上了一件事，集團成立總裁辦，新任黃總看中了某部門的小韓，小韓在DV公司10多年，對各個流程環節、業務工作相當熟悉，用來做各部門間協調和重點工作督導，最合適不過，更重要的是要想總裁辦迅速開展工作，必須內部招聘，因爲集團產業鏈長，公司多，新人熟悉需要1年以上，更不要說工作了。小韓長期待在這個部門，也有想換工作的思想，看到總裁辦新成立，對這個集團最有誘惑的部門充滿了期待，於是內部招聘開始了。需要交代的是，當時小韓的領導金總年齡偏大，性格倔犟，思想保守，愛面子。
這次內部招聘全集團報名的總共3人，法務部一人，業務部門一人，小韓。經過6位面試官認真篩選，加上小韓的實力，最後他脫穎而出，結果出來的第二天，小韓找黃總談心，說自己要辭職，黃總很不理解，剛應聘好工作成功，怎麼突然要離職?小韓說金總不放人，不在異動單上簽字。於是黃總親自找到金總談這件事情，希望金總考慮集團需求、小韓的發展，同意這件事情。金總激動的說：“不可能，小韓是部門重要人員，如果離開對本部門影響較大，對集團來說，新部門可以成長慢點，但老部門不能垮臺;而且，如果每個人都不給我溝通就跳到別的部門，那外人怎麼看我?領導無方還是發展無望?以後我的部門怎麼發展?要想小韓離開也可以，首先給我招聘到補位人員並培訓到正常工作，然後離職，從外界再應聘。”聽完這個，小韓直接選擇了離職，離開了DV集團。
這次之後人力資源部進行總結，得出幾點經驗教訓：1、人力資源在內部招聘正式開始前，必須有兩個以上意向人員(或報名人員)方可開始，避免無人應聘，冷場;2、對各部門負責人進行培訓貫宣，改變思想，試想當你需要從別人部門要人時又會怎麼想?3、所有報名參加面試者必須做通老領導思想工作，經允許後方可報名;4、無梯隊建設和替代人選不能進行內部招聘;
其實上面的故事在很多公司還有發生，甚至有更多的內容，比如“小韓”應聘成功，則將來難以面對老領導和同事，工作配合難處理;“小韓”應聘不成功，對自己的信心將會是很大的打擊，領導同事會冷嘈熱諷，進而一蹶不振。產生這些現象的因素很多，我們需要詳細瞭解到做內部招聘的真正原因和目的，內部招聘的優缺點，然後自然就解答了這些問題。
一、內部招聘的幾個真正原因和目的是什麼：
1、行業、公司、崗位特性，外部人才需要長期適應才能夠勝任;
2、打通內部晉升通道，有效開展員工職業發展、建立人才梯隊;
3、內部人員滿足崗位要求，且多名人選;
4、設計資金、配方等需要內部人士掌握的崗位;
5、人員晉升過程中多人晉升一個崗位爲了體現公平;
6、良好的晉升機制和員工發展通道本身也是吸引外部人才的必要環境;
7、內部的薪酬績效體系、企業文化難以招到外部人士。
二、內部招聘的優缺點是什麼：
1、人才選擇範圍小，單一內部招聘有可能導致崗位長期空缺，進而影響工作、經營;
2、由於相互之間存在多種關係，難以公平地面對應聘者，大家有種先入爲主的習慣;
3、長期、單一的進行內部招聘，容易形成小羣體、幫派關係，增加管理難度;
4、對內部員工造成影響，特別是落選的員工，自卑，甚至導致流失，入選的會有自負情緒，止步不前;
5、不利於吸引外部人才，導致組織固步自封，難以發展;
6、影響組織在公衆中的形象，更不利於招到外部員工;
7、如果沒有人將會浪費外部招聘機會。
除了以上缺點外，同時具備很多優勢：
1、 招聘成本較小：減少了各類招聘費用、新人適應期工資費用和企業績效的損失;
2、 招聘速度快：減少了發佈和等待、初次篩選的時間;
3、 人才適應快：減少與同事領導磨合期和對業務知識、流程的熟悉期;
4、 不易流失：一般員工對外比較和崗位間競爭的機會較少;
5、 提高招聘成功率：對內部人員瞭解較多，容易把握;
6、 搞好晉升通道，激勵員工上進，讓員工看到更好的平臺，促進他的`工作熱情。
三、內部招聘可以開展的幾個條件：
1、公司有多個重複或相關崗位，爲知識能力替代進而崗位替代提供可能性;
2、公司較大、人員較多，管理層級較多，有合適和足夠崗位供競聘;
3、老闆和管理者管理意識要認同;
4、從制度上給予支援，對應聘者進行保障;
5、企業文化和氛圍較好，有競爭意識和活力;
6、人力資源在做或已經做好人才梯隊建設的前期工作;
7、人力資源負責人特別是招聘經理有經驗和足夠的把控力。
四、內部招聘的流程：
在說明內部招聘流程之前，需要按照上面開展內部招聘的幾個先決條件進行工作，等上面的條件都滿足了才能開始內部招聘;
當一個崗位空缺後，我們很自然地就想到了公司內部招聘，第二想到的是誰能滿足，不滿足就開始外部招聘。等我們發現有滿足的人的時候，就開始私下動員和摸底，保證符合內部招聘要求，開始發佈招聘資訊，儘可能讓每一個人員都看到;當然招聘資訊和報名資訊一定要清晰，保證讓看到的每個人都看懂、會做。等待報名同時，準備面試環節，面試形式、競聘流程、面試裁判的選擇，面試內容或演講內容的公佈，評分依據的制定，然後開始實施競聘，計算出結果，然後開始結果公示，公示後進行原有工作交接，新崗位報到，培訓。於是所有內部招聘流程結束。
五、幾個關鍵點
一定建立起好的制度、晉升流程和企業文化，避免老上級的不支援讓失敗員工回不去，毀了員工;
做好每一個參與內部招聘的員工的思想工作，防止應聘成功後的自負和失敗後的一蹶不振;
留意結束後成功者對當時競爭者的打擊報復，以及失敗者對成功者的不支援和刁難，同事對失敗者的嘲諷和小看;
在候選人選擇時候防止內部關係安插，一定要公平競爭，嚴格按照招聘流程進行資格篩選、層層選拔;
避免拆東牆補西牆(包括連帶晉升)，這個崗位招到了，而另一個崗位空缺，導致兩個甚至多個工作停頓;更要防止聯動晉升，一級一級地去補位，導致多個崗位勝任力不夠，拔苗助長。
對於幾個地方都有工作的公司，考慮異地調動成本比外部招聘是高還是低，因爲異地調動會增加區域工資差、更多的旅途費用，同樣的適應性等。
因爲內部招聘更多的是晉升，需要對新人更多的培訓以達到新崗位要求，而且這些培訓都是來彌補外部人才的新思想、新思路、新科技的缺失，培訓難度係數較大。
最重要的是一定在晉升制度、內部招聘制度上考慮周全，避免一些不公平，否則內部應聘人員的晉升積極性被打破，比如對年齡、學歷特別是司齡的限制。
保證有幾個人選擇，如果只有一個，不如晉升，否則落個“內定”和流產的不好影響，那還不如外部招聘。關於這一點甚至需要我們人力資源“無恥”地去內部鼓動和安排。
小結：外部招聘和內部招聘是根據人才是否在公司人爲分開的，其實兩個招聘模式是不可分割的整體。很多崗位甚至適合內外部混合招聘，這樣能中和兩者的部分優缺點，也是將來大型公司主要的招聘形式。如何選擇內外部招聘模式，需要各位招聘經理根據這兩節內容，結合自己公司、崗位特點進行選擇(一般爲先考慮內部然後外部)。