“做強”方面尚有很長的路要走。爲什麼會這樣呢？其實，一個重要的原因就是：在改革、重組和併購過程中，企業文化整合不到位。
我們首先來探討一下企業文化整合的含義。對於企業文化整合的含義，中外學者提出了許多不同的看法。一般認爲：企業文化整合是不同的企業文化透過相互接觸、交流、吸收、滲透融爲一體的過程，是協調不同企業文化間的差異與衝突，以促成相互間認同、融合、統一的過程。在企業改革、重組或併購後，原來各不相同的企業文化共處於一個新的環境之中，經過沖突與選擇的互動過程，必然發生內容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優勢文化爲基礎，吸收異質文化中的某些優良成分，重塑企業文化。經過整合，新的企業文化既保留了原有好的特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的企業文化體系。
透過上述分析，我認爲：企業文化整合是以原有企業文化爲基礎，透過揚棄、創新、再造和重塑，最終形成符合企業變化和發展的新文化的過程。
以石油行業爲例，我國三大石油公司在國家能源政策的指導下分管各自的領域，在成品油市場上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域實行壟斷。由於沒有其他競爭主體的'參與，兩大央企難以透過充分競爭真正提高自身的實力。就其內部而言，管理鏈的過長，也導致了他們難以把有效的管理延伸到基層中去。同時，在改革與實踐過程中，存在着多重利益相關者，不同的利益相關者都傾向於將自己的利益作爲集團公司各項活動的優先考慮對象，難以形成一種強勢的具有企業家精神和團隊合作精神的企業文化。