剛剛創業的公司很有朝氣，對市場以及內部管理均有很好的把握，但是卻不能長壽；有高素質的人才、巨大的市場、合理的選擇、有創意的領導人以及資金的支撐，可是結果卻不能令人滿意……20多年來，我試圖理解爲什麼有的企業組織不能運作得更好。
我曾經從組織的戰略角度看問題，也從行爲學的角度研究和探討，然而都無法找到問題的實質。我開始意識到這些問題至少有一部分是由於文化或者對文化和工作場所的關聯性缺乏認識所造成的。透過對一些成功公司的深入瞭解，我發現了一條路——企業文化塑造。其他人也許視其爲可有可無或太過艱難的一條路，或許不能完全解決組織的運作問題，但是，它給組織帶來了一種可行的方法，讓我們瞭解我們能夠做到什麼程度，能夠創造出什麼樣的公司組織。
真正令人高興的是，中國越來越多的企業關注企業文化建設。華爲公司塑造全新企業文化的“華爲基本法”，騰訊“透過互聯網提升人類生活品質”的文化，聯想集團的“發動機文化”，海爾集團的“海的文化”以及人人是“創客”的組織文化，TCL集團提出“鷹的重生”等，這一切對中國企業文化的發展，起到了一個又一個標杆的作用。
爲此，我們感到企業有必要進行一場實實在在的文化變革，以使企業更有競爭力。
文化已經把企業和消費者團團包圍
我們在與企業打交道時，這些企業文化最明顯、最不同尋常的性質會引起我們的極大興趣：蘋果集團以及其他高新科技公司異於傳統的經營方式，IBM公司經銷商們的傳統服裝，華爲公司人員專業化的經營方式，海爾維修人員整齊的穿着和嚴謹的作風，本田公司、松下公司員工們對公司和企業產品的熱誠，麥當勞銷售人員的青春活力，寶潔的員工們對公司和企業產品的自豪，各具特色。我們身居其中，更可以感受到企業文化那實實在在的力量。
企業文化的發展與美國企業創新發展近乎同步進行。在20世紀80年代，美國在經濟高速發展之後，遭遇到了日本企業的強烈衝擊，日本企業以其良好的管理、優質的產品和團隊精神，對美國企業構成了強大的威脅。美國根據自身企業經營管理的需要，吸收了日本企業的成功管理經驗，創立了企業文化這門關於管理科學的新學科。
以前，我們由於商品的稀缺而往往只關注產品的數量，後來我們認識到商品的質量是我們最關注的內容。但是，今天我們卻會在同樣質量的情況下選擇更有文化含量的產品，我們關注商品的品牌，我們關注商品的生產者，今天的商家不僅僅是在向我們提供它們的商品，更重要的是，它們在傳播自己的企業文化。
企業文化的實質也從過去管理上只重視物、不重視人，轉而重視人、重視員工的意識和需求，重視員工的價值。當你留意四周的人與事，你不難分辨出不同行爲的文化痕跡。同樣，不同的企業也有着不同的文化。比如，當你進入不同的企業，你就能“感覺到”企業所處的氛圍，人們是如何彼此打招呼的，或他們是如何看你的，假如他們這樣做的話。當我第一次踏進華爲深圳總部的大廳時，就可以感受到這家企業的規範和嚴謹，員工冷靜而有禮，讓每個到華爲的人都會在行爲上自覺地遵守它們的規定，這大概是華爲企業文化的影響力。
文化爲何被忽略
我們經常由於一些原因而忽略了文化。
第一，我們往往不會考慮文化，不管它們是個人文化還是組織文化，這是由於文化已經如此深地紮根其中。我們的信念形式、價值形式和行爲方式已經變得極其內在，以致文化過程也變得自動機械，令我們毫無察覺。
第二，文化的組成部分難以捉摸。假定我們要求人們對其文化背景或企業文化進行描述，即便是讓那些來自相同文化氛圍的人來描述，你獲得的回答也會相去甚遠。因爲人們會選擇不同的方面，而在他們各自看來，這是一些重要的方面。
第三，往往只有在我們所習慣的事物發生變化時，在我們遇到了不同於我們所習慣的事物時，我們纔會深刻意識到文化的存在。事實上，我們期望其他人也有與我們相似的風俗習慣與文化意識，而在他們不具備這些東西時，我們會感到驚訝與惱怒。例如，新希望與六和兩家農牧業最大的企業重組時，新希望認爲理所當然的事情，在六和人看來也許是不可思議的。
第四，鑑於人類學的根源，大多數人把文化認作一個特定不變的東西。人們往往把企業文化同樣接受爲一成不變的東西。這一切的結果便是文化一直遭到忽視。
在中國企業中，文化被忽略的關鍵原因是企業文化被嚴重地誤解爲政治上的解析，或者企業職工的部分文化生活被用以代替真正的具有重要意義的企業文化。在中國企業文化研究界，做理論研究的人們更加關注的是企業文化與社會相互影響的關係，但是對操作層的企業文化的忽略，給企業管理者帶來了不可估量的障礙。
一切的結果便是文化一直受到忽視，不管我們是在與他人進行私人交往，還是在將科學技術轉移至同一公司的另一部門或轉移至國外，或是在兼併公司，還是在實行重大的企業改革。
什麼是企業文化
今天越來越多的企業文化研究的專家們認同：企業文化指的不是戰略、組織、制度等，而是成員信仰的價值及行爲模式。麥肯錫前副總裁直截了當地說“企業文化就是企業做事的方式”。
“文化”的含義可以說是人類自然活動所產生的精神上的成果。企業文化與個人的態度很相似。態度實質上是由個人的信念、情感好惡、行爲傾向三種要素構成的，所以企業文化也可以說是團隊的態度、多數人共同的態度。
1．企業文化的內容
既定的戰略、產品、設備、組織構造、人事制度等肉眼可見的事物雖然會限制企業文化，卻不是企業文化本身；企業透過廣告、產品在外部產生的生存方式，也不能稱之爲企業文化；企業贊助的文化活動、體育比賽也只能稱爲企業贊助的文化活動而不能稱爲企業文化。
真正的企業文化應該是指企業員工的價值觀目標、目標接受的方式、情報收集的方法、構想產生的方式、對冒險的想法等，這纔是企業文化的要素。
如前所述，企業文化同樣也由三個層次組成，企業文化很難全面地分辨出來，因爲它屬於組織的軟環境。
2．企業文化的構成
日常文化是企業文化的實體，受到指導理念的極大影響，經營者努力的方向，就是拉近上下級之間的距離，建立互信關係。企業文化的構成要素如下。
（1）成員的價值觀：重點在倡導活力，還是在保守求穩？這項要素常會以下列詞語加以表現：挑戰精神、進取心、速戰速決等，是具有活力的企業文化價值觀；謹慎、固執、保守、小團體、馬馬虎虎、沒氣魄等，則是僵化的企業文化價值觀。此外是資訊收集、構想產生、評價、協助、實行等政策決定與實行的過程。
（2）內部資訊流通：集團中要有共通的模式。資訊收集與內部的溝通模式會因企業不同而有所差異。首先，是充分收集資訊加以分析，還是以主觀來決定？其次，資訊收集是由外部收集而來——亦即顧客導向的資訊收集，還是內部導向、生產導向？換句話說，取向不同，決定了企業文化有各自的特性。接下來的'問題是，內部的溝通是否良好？順暢的企業文化，上下左右的溝通良好，而僵化的企業文化，溝通量很有限。
（3）創造力：這是一項重要的因素。某些企業從業人員平常就會不斷地產生新的構想——即使在流程活動以外，有些組織卻不然。再者，新的構想若是與上司不同、與同事的意見對立時，通常不太容易被提出來，不過，能否爽快地提出構想，也會依企業的風氣不同而有差別。有活力的企業可用自由曠達、立即反應（quickresponse）、腦力激盪等表現；僵化的企業則可說成生產導向（不考慮顧客需求）、重視規則、強制規範等。
（4）信任與忠誠：有活力的企業文化會“相互信賴”，對上司也不太會用過於尊敬的諛辭，上下級的距離很短；相對地，僵化的企業文化則不僅上司與下屬間沒有信任，同事間也缺乏信任，固守本位主義。企業中特立獨行的人很多，這種企業文化會如何？創造性的組織通常都能容許這些人存在。如果強制這些人做相同的行爲，反而會使其失去活力。當然，個人的滿意度也會降低。
誰造就了文化
對於造就企業文化這個話題，答案是顯而易見的，那就是企業的最高領導者造就了企業文化。依照企業的組織結構，可能是總裁、董事長、總經理或董事會。較大的企業次級單位中的最高領導者造就了亞文化，可能是一個或幾個管理者：分公司經理、總管、副總經理、部門經理或管理委員會。
企業文化，基本上可追本溯源至三處：組織創辦人的信念、價值觀與假定；隨着組織演進而加入團體的成員的學習經驗；新成員與新領導者所帶入的新信念、新價值觀與新假定。
在這三類文化的創造來源中，來自於組織創辦人的影響最大，創辦人不僅決定了組織的基本使命，以及新團體的基本運作模式；他們也決定了團體的成員，以及團體在對外求取成功和對內做自我整合時所產生的偏好與初始反應。組織並非偶然、自發形成的，相反地，它們的形成是目標取向的，有一個特定的目的，且其之所以被創立是因爲一個或一個以上的個人覺得，由一羣人互相協調與合作一致之行動所能成就的事業，實非以一己之力所能達。
在新近兼併而成或接管後的企業中，通常是最高領導者造就了企業文化或保持原有的企業文化。由兩家或更多企業共建的企業聯合體或合作公司會要求所有體的最高領導者共同來造就一個總體文化。假如不這樣做，它們就會保持各自的文化——可悲的是，如今的情形通常就是如此。
華爲公司是中國企業中帶給我們最大沖擊的一家企業，它以勢不可當的銳氣，邁進了全球市場併成爲行業第一的企業，開創中國企業領先全球的先河，成長勢能、經營能力之強，令業界驚歎。然而，任正非先生卻一直告誡華爲人自問“下一個倒下的是不是華爲”，這成爲華爲企業文化中核心的意識。
任正非先生自己也是一個頗具危機意識的企業領袖。華爲不斷在組織結構及組織管理上做出改變，創造了全員持股計劃、輪值CEO管理模式，以及華爲大學的學習方式等，從每個員工的行爲，到組織管理的範式，以及對新技術和新市場機會的投入，讓華爲一直保持清醒及前行的狀態。正如華爲人所說的那樣：“華爲沒有成功，只有成長。”