戰略與戰略思維，是魚與漁的關係。很多企業花血本採購戰略，僱用戰略諮詢公司爲其制定戰略，但是不肯投入資源發展自己領導人才的戰略思維。俗話說，授人以魚不如授人以漁。那麼，換個角度說，有時候花錢買魚，不如學學捕魚。
與追求卓越、自信果敢等優秀品質相比，戰略思維是相對容易發展的能力。爲了便於記憶，我總結出戰略思維的九大標準——s.t.r.a.t.e.g.i.c.
下面我用人力資源管理的例子，說明這九個思維特徵。
s(selective，有所爲有所不爲)：在企業創業初期，如何找到具備行業經驗和創業激情的核心人才(事業部總經理)，是重中之重，相對而言，在這個階段，培訓發展和績效評估則可以放一放。再舉一個例子：薪酬戰略。當企業支付能力有限的時候，我曾經制定了這樣的薪酬戰略：進階專業人才付給落後於行業標準的薪酬，而應屆畢業生付給領先所有競爭對手的薪酬。(至於如何吸引進階專業人才，這就要另謀策略了。)這有點像田忌賽馬。如果平均分配，那麼可能進階和初級人才都得不到有競爭力的薪酬。 有所爲有所不爲的關鍵是要有取捨，要做trade off，要忍痛割愛。我認識一個開公司翻譯國外心理計量學工具的人，我曾經介紹一些人力資源管理諮詢的機會給他，他每次都果斷地拒絕了。他說，這樣做對他來說並不容易，尤其在創業伊始，公司還在爲生存奮鬥的階段。
t(tactical，有戰術支撐)：戰略目標制定之後，必須有實現目標的手段。例如，我曾經制定了一個招聘最優秀應屆畢業生的戰略目標，接下來我制定了詳細的戰術：在所有國內著名高校有對口專業的院系張貼招聘海報，並制定明確的選拔標準和選拔方法。好多企業，定了戰略目標，沒有具體的戰術，往往不了了之。
r(resource-conscious，揚長避短)：俗話說，沒有金剛鑽，就別攬瓷器活兒。企業人力資源戰略要量力而行。我認識一位明智的總經理，他說，我們不敢招太多的進階人才和初級人才，我們只大量招聘中級人才，因爲進階人才的維護成本(他用的詞是maintenance)太高，初級人才的培訓成本太高，而他的公司沒有相應的資源。很多企業的人力資源總監，每年的工作目標遠遠多於他們的資源所能承受的上限，結果可能是十個目標一個都沒有做好，如果他們只定一兩個目標，至少會成功一兩個。
a(aligned，環環相扣)：從公司戰略到員工關係管理的細節，層層分解，形成戰略地圖，這個戰略地圖的質量，體現在它的每一個環節都是朝着一個方向的。但是我們經常發現，一個企業的用人標準，並不支援這個企業的業務戰略。例如，招聘高創新精神的人才，與該企業高度標準化，不容忍絲毫靈活性的全球統一服務模式，實際上是南轅北轍的。難怪這個企業最後留下的都是耐得住寂寞、不厭倦重複性工作的人才。這個企業應該調整其用人標準。
t(think longer-term，想得長遠)：說的是在長、短期利益之間取得平衡。著名房地產公司旭輝地產，在關鍵崗位用人上堅持寧缺毋濫的原則，絕對不會爲了眼前填補崗位空缺就隨便對付。
e(environment-sensitive,審時度勢)：每當有新的與人事相關的法律法規處於醞釀階段，就有人力資源管理者未雨綢繆，他們重新審視自己的人力資源戰略和實踐。但是，卻有很多企業，直到目前仍然處於被動的處境。審時度勢這種思維特徵在市場營銷領域和技術領域更加關鍵。柯達公司對於影像市場數碼化的反應慢了好幾拍，結果把本來屬於自己的技術優勢拱手讓給了競爭對手。
g(goal-oriented，目標明確)：做事多問自己爲什麼，就不會迷失方向。一位人力資源總監總結說：他每次從ceo那裏得到一個指令的時候，都問清楚爲什麼，他需要知道背後的邏輯，這樣，不管情況如何千變萬化，他都有信心做到令ceo滿意。我們平常所說“做好各項工作”，實際上是不戰略的一種說法。企業每天都有上百件對企業有利的事情可以做，但是支援企業戰略的事情，可能只有一兩件。
i(innovative，創新的商業模式)：對於運營業務的人來講，最有利的戰略就是開闢一片藍海。可惜，開闢藍海對多數企業來說，是不切實際的幻想而已。但是，推動企業發展的創新無處不在。創新的商業模式也包含人力資源管理模式，第一次提出員工分紅的人，就做到了;第一次提出股權激勵的人，也做到了。
c(contingency plan，應變措施)：我們都記得《三國演義》裏面諸葛亮喜歡給人錦囊妙計。他往往不止準備一個錦囊，爲的是應變。他囑咐執行者：在a種情況之下，開啟第一個錦囊，在b種情況下，開啟第二個錦囊云云……的確，戰略思維強的人，會對形勢的變化有所準備。柳傳志評價孫宏斌時說，他總是按照最好的情況估計形勢，結果，當這些條件中的某些條件不按最好的估計發生時，他就面臨困境。