dsg是一家隸屬於a省b局的事業單位，下屬15個科室、6個工程公司和2個研究院，整個系統員工近1000人。一直以來，該事業單位都以承接國家項目作爲主要業務，旱澇保收。在這種情況下，單位整體發展步伐緩慢，員工的工作積極性低下，甚至有些員工主動“買斷工齡”，提前退休搞起了其他產業。
2007年1月，年輕有爲的王軍被調入dsg擔任局長，形勢有了很大的改變。所謂新官上任“三把火”，剛到dsg，王軍便相繼點燃了這“三把火”，開始着手於大刀闊斧的改革。其中，很重要的“一把火”便是在單位內部推行全員績效考覈。在經歷了長達兩年之久的執行、調整、再執行、再調整等一系列磨合過程後，2008年12月，dsg擁有了一套較爲成熟的績效考覈制度。
然而出乎意料的是，自從2009年1月該項績效考覈制度正式執行以來，多名優秀業務骨幹相繼離職，整個單位績效連續幾個月出現持續下滑，王軍心裏隱隱感覺到了不安。他開始對上任以來開展的種種改革舉措進行反思，最終發現，在這兩年的績效考覈體系試執行中，該體系與dsg未來的長遠發展以及戰略目標之間其實存在着許多矛盾之處，隨着時間推移，這種矛盾越來越顯現出來。爲了在重大問題出現之前，儘快找出現行績效考覈體系的問題所在，及時彌補並加以修正，王軍夜以繼日地工作、思考着……
困境：根源何在？
經過一段時間的苦苦思索，在反覆比較、推敲下，王軍終於診斷出dsg績效考覈體系問題的根源，具體如下：
績效管理體系沒有形成閉合循環
完整的績效管理體系包括五個階段的閉合循環：績效計劃、績效實施、績效考覈、績效反饋和績效改進。把關鍵績效指標層層分解至部門、中層和一般管理人員各崗位，使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標和標準，從而有力地支撐績效管理活動的成功開展，實現從單一的績效考覈管理向有效的績效管理提升。
實際上，dsg目前僅僅關注了績效考覈這一環節，實行的還是以考覈評價爲主的績效考覈體系。具體做法是這樣的：年初，各部門上報本部門的年度考覈指標，職能部門據此整理成考覈指標體系。另外，如果單位負責人認爲平時某項活動比較重要，也可以將活動情況添加至該年度考覈指標中。年底，根據考覈指標體系透過直接上級領導評估、部門之間互評和下屬評估的方式對各部門進行考覈。各部門的年度考覈由單位負責人直接負責，各部門及其成員的考覈由職能部門統一實施，考覈結果與年終分配掛鉤等。其中，各部門年度考覈指標中要求每個部門成員撰寫一篇管理論文，但對論文的質量沒有做出任何明確的要求。而且，一般來講，在對考覈結果彙總後，負責人便會發現，如果依據考覈結果進行年終分配，將會產生很大矛盾，因此，只得對考覈結果進行平衡調整，考覈效果也就不言而喻。
績效考覈管理指標體系欠科學
考覈指標體系是績效考覈目標和內容的具體化，是對被考覈者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據。dsg的績效管理指標基本上是透過上級下達而成，指標設計流程過於簡單，存在着許多問題。
首先，考覈指標的選擇和權重的確定不合理。由於dsg考覈指標的選擇和權重的確定缺乏科學合理的程序與依據，直接導致了指標與職位工作相關性不強，不同類別指標、大類中的具體指標及針對不同考覈目的的指標權重與預期導向存在不一致的現象。
其次，考覈指標的針對性較差。在dsg績效考覈體系中，不同層級和類別的工作人員，採用相同的考覈指標，且每項指標的權重也相同，不能體現不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質、能力的要求，降低了考覈結果的信度與效度。
最後，績效指標體系分解不夠完善。dsg並沒有根據單位的戰略目標和經營目標對績效指標進行層層分解。具體做法應該是，透過明確各部門的工作職責和考覈目標，將職責和目標合理分解到每個職工身上，環環相扣，層層落實。這樣，所有職工的績效目標實現了，部門目標就可以實現，單位目標也就自然而然實現了。
績效反饋與溝通機制不健全
反饋與溝通是績效考覈後的重要環節，反饋資訊能進一步幫助理解考覈，溝通貫穿整個績效考覈的全過程。溝通、考覈、反饋、溝通是一個閉合的循環，缺少任一項都不完整，也會造成整個流程的堵塞。一個健全的績效反饋機制應該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利於考覈者和被考覈者就考覈結論達成共識，促進工作，改善績效。
透過績效反饋與溝通機制可以使員工瞭解自己的考覈結論、考覈結論的原因、工作中存在的問題以及考覈人員提出的建設性意見，從而找到改進績效的.方向和措施，提高自身工作績效及組織績效，促進責任感的提升。dsg將主要精力集中於績效考覈上，沒有把績效考覈的結果進一步用於績效交流和改進上，在一定程度上也造成領導與員工缺乏互動，缺乏良好的溝通與反饋面談，這使得績效考覈作用不能充分發揮，績效也將永遠得不到提高。
績效考覈結果應用不理想
績效考覈的結果有兩種用途，短期性目標和長期性目標。短期性目標主要用於獎金髮放、職稱評聘、培訓機會、晉升機會等，而長期性目標就是指個人、部門以及組織績效的改進。透過每期績效的持續改進來提高組織的整體競爭能力，這也是從績效考覈體系向績效管理體系轉型的一個關鍵出發點。
dsg的績效考覈結果目前主要用在獎金分配這一短期目標方面，忽略了長期性的目標，從而使得績效考覈結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力。而且，在短期性目標上，由於單位各種規定和制度對獎勵和處罰限制比較死，領導常不以此決定員工的晉升和獎勵，考覈結果與員工的收入和懲罰經常脫節，這也直接導致了在推行績效考覈的時候管理者和員工均不認真對待，也就談不上績效的改善和員工工作能力的不斷提升。
此外，由於體系存在的種種弊端，dsg現行考覈中對於一些從事創造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工，績效結果上往往得不到應有的認可，致使考覈結果的準確度也不高。一些員工透過努力實現組織目標的同時，個人目標卻無法實現，而真正能做到集體目標與個體目標重合者極少，從而致使績效考覈的激勵功能不能充分發揮。