目前，對企業獲取競爭優勢的來源主要關注三個方面：從波特提出的基本價值鏈這一角度出發，認爲企業的競爭優勢來源於企業的活動，競爭優勢有兩種基本形式：成本領先或標歧立異。認爲競爭優勢源於企業擁有的資源和能力。認爲競爭優勢要看企業是否能夠發現並滿足顧客的需求。企業的一切價值活動、核心能力、戰略資源，究其本質而言，不過是顧客需求的衍生物。解釋企業持續競爭優勢的來源同樣是我國餐飲企業發展戰略的核心問題之一。筆者以爲，持續不斷地向顧客、股東、員工等利益相關人提供價值是企業維持生存和發展的最基本保證，其中最重要的是向顧客提供價值。目前，我國餐飲企業面臨着國內外競爭壓力以及服務產品標準化、個性化需求的雙重挑戰。特別對民族快餐來說，缺少統一標準是其薄弱之處。與肯德基、麥當勞相比，中式快餐的最大劣勢在於標準化、工業化程度不高。另一方面，顧客體驗化、差異化消費日趨明顯。市場消費已經從單一價格選擇爲主向衛生、價格、特色服務、品牌、氛圍等綜合方面轉變。面對挑戰，本文提出我國餐飲企業必須從戰略層面上將每一種服務能力與它相聯繫的市場相匹配，從優化顧客價值入手，提高服務質量，運用體驗經濟原理提高顧客體驗價值，整合基本價值鏈降低成本以提高顧客淨享受價值。
顧客價值界定
一般認爲，產品或服務能夠滿足顧客一定需要，或給顧客帶來益處，該產品或服務才具有價值。價值是客觀的，它的存在取決於顧客的感知或一定的需要。從顧客的角度，價值有不同的理解方式和構成，即使是對同一個服務，認識也是個性化的和異樣化的。有人將價值等同於低價，認爲貨幣是價值中最重要的；有人認爲價值就是在服務中得到的一切，價格與質量或滿足顧客意願相比遠不重要；有人認爲價值是物有所值，追求質量價格比；有人認爲，只有能補償他們所付出的所有成本（金錢、時間、努力等）的獲得收益纔是價值。由於服務行業其固有的特性，傑基茨·哈克瑟若（Cengiz Hakserer，2000）等人提出了一個服務價值模型，其中將服務價值概括爲六個要素：感知質量、內在特徵、外在特徵、貨幣價格、非貨幣價格和時間。本文提出，顧客在一家餐館獲得的服務效用或顧客價值=餐館的產品價值 餐館的服務價值 餐館的人員價值 餐館的形象價值 顧客體驗價值-顧客貨幣支出-顧客時間支出-顧客精力支出-顧客心理支出。
不同經濟形態下餐飲的市場定位與服務生產能力的匹配
成功的餐館企業家首先重視顧客的需求和偏愛；然後定位其餐館服務概念，關注未來由於技術進步、消費者偏愛和口味的不斷變化等原因導致的發展趨勢。“人類在經歷了農業經濟、工業經濟、服務經濟後，正走向體驗經濟”。在經濟時代變遷的背景下，世界餐飲業服務生產能力也追隨市場不斷變化發展。
餐飲服務是一個龐大的行業。在國外，餐飲服務業務源自早期的客棧和修道院。在早期，爲滿足基本生活需求，人們用“不可言傳”的直覺和經驗開始手工餐飲服務（對應農業經濟形態）。隨着顧客需求開始更多具有大衆化商品的特點，餐飲服務提供者就開發利用長期積累起來的口耳相傳的知識，將一些手工製造的步驟、工序、工作方式形成可清晰表達的知識，發展大規模生產(對應工業經濟形態)。在過去的20年中，美國餐飲業發展速度很快，尤其是快餐部門的發展最爲突出。快餐連鎖店獲得的巨大成功，其中原因是它們精簡了選單，進行標準化經營，提高了購買力。隨着顧客對服務質量的進一步注重以及餐飲市場競爭的加劇，促使人們“幹中學”，將大規模生產中的相互分離的工序步驟“連結”在一起，整合服務流程，合理授權員工，激活各個工作團隊之間資訊共享、團隊與顧客之間的互動接觸。這一“連結”提高了服務效率（對應服務經濟形態）。而顧客個性化的發展，顧客又有了爲其提供量身定製的服務要求。