《企業以人的績效爲本》

《企業以人的績效爲本》 縱觀中國近幾年的經濟、商業、企業的發展，人力資源在未來的競爭中，將扮演愈來愈重要的角色。如何讓每個人“人盡其才”就成爲管理者的工作重點之一。但到底要怎樣才能使“人盡其才”呢？最終“人”的價值如何評量？如何去改進？所以，績效管理就成爲“以人爲本”理念下檢視人與企業融合的最佳工具和橋樑。企業的管理者透過發現員工的績效表現的狀況來了解管理的效果。如果員工的績效表現真的是受到融合程度的影響，企業管理者就可以適度地改變管理風格或適時地調整計劃，甚至進一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應、改進，使“人”與組織更爲融合。因此，企業的“以人爲本”真正的含義是爲“企業以人的績效”爲本。

如果企業是以人的績效爲本，那麼我們就會問：企業如何實現以人的績效爲本？如何實施？回答這個問題，讓我們首先回來看看績效管理是什麼。


績效管理不只是績效考評，通常應包括績效計劃和回顧，就是強調了這個互動溝透過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發生了什麼和在工作完成後發生了什麼。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業戰略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證每個團隊和個人都有理解。什麼是公司要求，他們爲組織策略和方向應該作出什麼樣的貢獻，如何保證這些貢獻一定是能夠實現並且具體實施和發生。

任何一個員工在進入企業之後，第一步要做的就是先界定“人”在企業中所處的角色和結構，也就是說角色的定位決定了“人”將擔當的功能是什麼，他的能力要求是哪些。職位說明書和工作規範清晰的說明期望員工做些什麼，應當怎麼做，在什麼樣的情況和環境下履行哪些職責。透過績效規劃和檢討的實施實現績效系統的動態管理。

對於企業來講，績效管理系統建立的首要目標是提高業績，當然除此之外還可能有其他的目標。一個設計和聯繫都合理的績效管理系統，能夠有助於實現組織的目標和提高員工的業績。透過績效管理評價結果，能夠提供人力資源管理未來招聘選擇、員工培訓和發展方面的特定需要。同時，績效管理系統爲報酬管理提供了必要的供應，使企業薪酬管理更具有合理性和公平性。績效管理也常用於內部員工關係的決策，比如說晉升、解聘和調動等方面的決策。同時，根據此係統評價的數據亦能夠更好的激發員工潛能。

通常，你無法管理你不能夠評估的事情，你也無法改善你不能評估的事情。高績效的團隊和個人都有要求明確清晰的目標，並根據此目標達成狀況來衡量薪酬給付系統。績效管理的成功關鍵要素是對工作流程的管理而非“人”的管理。組織的系統規劃直接決定和影響了績效目標的設定。價值產生於流程。基於此，績效管理系統實施中個人角色的衡量關鍵步驟是確認KOA（主要結果範圍），根據組織或部門總體績效目標分解和定義個體“人”的主要結果範圍的內容。如企業經營管理的工作可以概括爲行政管理、技術發展、生產活動、銷售、人力資源開發和資本運做六大類，作爲經營管理的'執行者或企業某項具體活動的管理者就要求用組織總體要求做指南來發展自己的KOA。利用P/I（績效標準）和KOA進行交叉分析，能夠清晰的列出和界定績效管理的核心要素和執行標準。例如新產品的發展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產品；該產品的研發不得超於預算值某百萬的2%等。

績效管理是一個動態不斷檢討和持續改進的系統。在系統動態更新的過程中不斷確認和改進“人”與“情境”的融合度。但在實際執行過程中，大多數的企業，約60%的員工抱怨不理解評估他們績效的方法，少於50%的員工認爲他們的績效考覈是公平的，不足於20%的員工抱怨他們不清楚績效和報酬直接的聯繫。結果績效管理本來是經理和員工之間的一種團隊合作過程，現實中卻變成了雙方都有極力迴避、尷尬的、承受壓力的過程，或者是變成了毫無意義的浪費時間和精力的追逐遊戲。