縱觀中國近幾年的經濟、商業、企業的發展，人力資源在未來的競爭中，將扮演愈來愈重要的角色。如何讓每個人“人盡其才”就成爲管理者的工作重點之一。但到底要怎樣才能使“人盡其才”呢？最終“人”的價值如何評量？如何去改進？所以，績效管理就成爲“以人爲本”理念下檢視人與企業融合的最佳工具和橋樑。企業的管理者透過發現員工的績效表現的狀況來了解管理的效果。如果員工的績效表現真的是受到融合程度的影響，企業管理者就可以適度地改變管理風格或適時地調整計劃，甚至進一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應、改進，使“人”與組織更爲融合。因此，企業的“以人爲本”真正的含義是爲“企業以人的績效”爲本。
如果企業是以人的績效爲本，那麼我們就會問：企業如何實現以人的績效爲本？如何實施？回答這個問題，讓我們首先回來看看績效管理是什麼。
績效管理不只是績效考評，通常應包括績效計劃和回顧，就是強調了這個互動溝透過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發生了什麼和在工作完成後發生了什麼。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業戰略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證每個團隊和個人都有理解。什麼是公司要求，他們爲組織策略和方向應該作出什麼樣的貢獻，如何保證這些貢獻一定是能夠實現並且具體實施和發生。
任何一個員工在進入企業之後，第一步要做的就是先界定“人”在企業中所處的角色和結構，也就是說角色的定位決定了“人”將擔當的功能是什麼，他的能力要求是哪些。職位說明書和工作規範清晰的說明期望員工做些什麼，應當怎麼做，在什麼樣的情況和環境下履行哪些職責。透過績效規劃和檢討的實施實現績效系統的動態管理。
對於企業來講，績效管理系統建立的首要目標是提高業績，當然除此之外還可能有其他的目標。一個設計和聯繫都合理的績效管理系統，能夠有助於實現組織的目標和提高員工的業績。透過績效管理評價結果，能夠提供人力資源管理未來招聘選擇、員工培訓和發展方面的特定需要。同時，績效管理系統爲報酬管理提供了必要的供應，使企業薪酬管理更具有合理性和公平性。績效管理也常用於內部員工關係的決策，比如說晉升、解聘和調動等方面的決策。同時，根據此係統評價的數據亦能夠更好的激發員工潛能。
通常，你無法管理你不能夠評估的事情，你也無法改善你不能評估的事情。高績效的團隊和個人都有要求明確清晰的目標，並根據此目標達成狀況來衡量薪酬給付系統。績效管理的成功關鍵要素是對工作流程的管理而非“人”的管理。組織的系統規劃直接決定和影響了績效目標的設定。價值產生於流程。基於此，績效管理系統實施中個人角色的衡量關鍵步驟是確認koa（主要結果範圍），根據組織或部門總體績效目標分解和定義個體“人”的主要結果範圍的內容。如企業經營管理的工作可以概括爲行政管理、技術發展、生產活動、銷售、人力資源開發和資本運做六大類，作爲經營管理的執行者或企業某項具體活動的管理者就要求用組織總體要求做指南來發展自己的koa。利用p/i（績效標準）和koa進行交叉分析，能夠清晰的列出和界定績效管理的核心要素和執行標準。例如新產品的發展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產品；該產品的研發不得超於預算值某百萬的2%等。
績效管理是一個動態不斷檢討和持續改進的系統。在系統動態更新的過程中不斷確認和改進“人”與“情境”的融合度。但在實際執行過程中，大多數的企業，約60%的員工抱怨不理解評估他們績效的方法，少於50%的員工認爲他們的績效考覈是公平的，不足於20%的員工抱怨他們不清楚績效和報酬直接的聯繫。結果績效管理本來是經理和員工之間的一種團隊合作過程，現實中卻變成了雙方都有極力迴避、尷尬的、承受壓力的過程，或者是變成了毫無意義的浪費時間和精力的追逐遊戲。
爲什麼會這樣？哪裏出了狀況？這要從績效管理的定義先談起。績效管理是期望員工完成實質性的工作職責，明確知道完成的好是什麼意思，員工和主管之間能夠共同努力以維持、完善和提高員工的績效。但大多時候，更多的績效管理者把績效管理等同於績效考覈，認爲只要建立一套績效考覈制度、表格後就能夠自動達到績效管理的效果。因此，在績效考覈實施過程中就自然而然的.出現寬鬆、過於嚴格、主觀判斷、對比偏誤或近時偏誤等一系列的錯誤。員工出現的抱怨情緒也就不足爲奇了。綜合以上所有偏差的主要因素，主要還是在績效管理溝通的錯誤。績效管理本身是一個主管和員工持續溝通的過程，由員工和主管達成協議並保證雙方者能融入到績效管理系統中來。所以，如果說企業管理從以人爲本延伸到以績效爲本的話，績效管理更是從考覈管理延伸到溝通管理。
爲了使組織的績效管理能達到更高的效益，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。透過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部屬對其績效表現好壞的原因及工作表現的優缺點有更清楚的認識；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以瞭解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協助；同時，透過績效溝透過程的實施，以績效評估結果爲基礎，由雙方共同規劃未來的工作計劃與績效目標，實現未來目標所承擔的責任和義務。但無論怎樣，績效溝通都有要把握住以下幾點：1、主管要給員工回饋和肯定；2、改進與發展計劃的制訂；3、透過溝通使員工得到不斷的激勵；4、溝通住處公平而且客觀。更重要的是，在溝透過程中雙方都要能夠放開心胸，彼此以坦誠的態度，同心協力的解決問題，以達到績效溝通雙贏的目的。
企業的績效管理給企業管理者提供了一個很好的找到“以人爲本”價值體現和衡量的工具與橋樑。但無論怎樣，人的潛能和創造力是無限的。怎樣在以人的績效爲本的管理理念的基礎上繼續保持人的想象力和創造力亦會成爲21世紀外界環境變化速度超過企業內部學習速度尷尬處境下企業家的首要思考問題。二者是有矛盾的嗎？我們如何選擇？相信這個總是或許比講清楚企業管理到底是以人爲本還是以績效爲本困難的多。因爲績效管理強調可衡量、強調時效、強調可執行。創新往往沒有成功經驗借鑑，它的可衡量更是難乎其難。怎麼辦？
回答此問題是更好辦法是讓我們回來看看績效管理對“人”的假定條件。如果我們在績效管理的假定條件是人都是沒有自覺性的，所以必須要透過流程管理才能得到約束，降低人的價值，那麼其實這個企業都不需要有人力資源的概念，只需要用無思想、無目的的機器人來完成就好。如果把績效管理的假定條件界定在透過標準的制訂和流程的細化是爲了更好的解放人的創造性，每一個人都能夠達到自我管理。每一個透過流程管理解放出人的時間價值都有投入到更多的創造和開發上，則績效管理和創新的矛盾就根本不存在，反而成爲相輔相成的關係。也就更不會演變成一場企業倫理價值觀的討論大賽了。
如果企業期望將人力資本績效管理後的創新變成成果，更好的利用起來，就必須建立有利於創新提高的環境，將創新的能量集中於企業的遠景戰略和目標上，固化現有成功的“人”的創意和創新。固化的執行必然要透過知識管理的方法結合績效管理的工具達成。透過此係統的實施，也就爲未來人力資本更大的創造力作好了準備。
成功的企業，都建立了以人爲本的完整概念，使標準和制度成爲了激勵因素。擁有2.6萬名員工的沃爾.瑪特公司，目前爲全美第四大零售商。在公司裏，幾乎所有的經理人員都佩帶着“我們關心我們的員工”。公司裏的所有人都感覺自己是個成功者。每個員工都會自覺的去檢查自己的業績狀況，店裏的swat小組成員也都會積極幫助改進業績回饋的不足點。在每週的例會上，經理會大聲問：“誰是第一”？所有的人都會高聲回答：“沃爾.瑪特”。當公司所有者沃爾頓被別人詢問公司卓越業績的祕訣是什麼時，沃爾頓回答道：“以人爲本”。他認爲以人爲本的最大風險是信任危機，建立標準的績效管理系統，就能建立雙方信任的標準和尺度，同時也能更好的尊重人。如果員工的激情被調動，也就創造了更多的成功。
變是唯一的不變。企業管理者不但要讓企業組織本身關注內部，同時更要關注外部環境的變化。實現企業策略和目標的一切一切核心因素都集中在“人”的身上。更多績效管理動態發展和概念實施，必將給我們企業管理者以更多的思考和啓示。無論怎樣，都希望我們的企業主能夠在動態的環境變化中透過績效管理取得更好的業績，同時在績效管理過程中最大程度的保持人的績效管理取得更好的業績，同時在績效管理過程中最大程度的保持人的績效考覈與創新管理的最佳組合。企業以人的績效爲本的目的最終是爲了透過標準、規範、流程化的管理，最大程度的解放人的創造性，真正實現價值驅動的企業以人爲本的智力資本的開發和管理而達到企業和員工的共贏。