近一段時間，以戰略爲導向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，爲使得企業家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念，下面以某電視機生產廠爲例，大家可以看到透過全面績效管理的方式到底是如何控制企業經營過程的操作步驟與方法的：
2016年，由於洗衣機場競爭變化以及渠道基礎管理工作不紮實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內部對企業績效考覈的標準不滿，置疑標準的合理性，普遍認爲營銷公司的績效標準高於生產部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考覈卻形同虛設。而製造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場常變化，導致製成品大量積壓，造成資金週轉困難、設備閒置率較高。
公司的高管層領導班子研究認爲，企業之所以出現這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業的戰略規劃與制定均衡發展的績效管理機制有直接關係。於是公司接受諮詢公司的建議決定在內部試行全面績效管理制度的改革，在強調業績增長的.前提下，要更重視企業的戰略規劃的貫徹與均衡發展的實現。
具體方法如下：
第一步：企業內部由總部高層牽頭，協調採購、生產、營銷、人力資源、財務等部門的負責人成立廠績效管理的專門部門，獨立負責制定與落實全廠績效管理方案，並報送集團公司備案。
第二步：由總經理與各主要部門負責人規劃本企業3年內進入全國市場佔有率三強這一戰略目標的具體規劃與各年度的推進步驟，逐層分解企業的戰略目標與實施手段，將企業各層級的控制指標分爲兩大類：利潤績效管理類、均衡發展考評類。實施平衡記分卡體系
第三步：將所有考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時(月度)報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，並及時反饋上期末達到基礎目標的原因與超越優秀目標的經驗總結，確定糾偏措施。
第四步：各部門、利潤中心根據各自特色制定流程改進方案，銜接整個作業鏈的上下環節，在報送計劃中要明確對內部小組與個人給予明確扶持的方案。
第五步：作業鏈的下一環節即上一環節的“客戶”，對上一環節部門的評價由下一環節給出。如採購部門的客戶得分由製造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
第六步：根據市場變化情況，及時調整企業的戰略推進步驟，如在2009年底，厂部在高端洗衣機市場採用新型材料，走低價位差異化產品的戰略後，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本覈算，並將成本控制指標賦予採購、製造、營銷各部門的日常考評中。
7、特殊的市場以及行業出現情況的導致指標的異常變動，與績效管理部門協商，確定當期修正評價指標。
應用全面績效管理的控制方式，主要是幫助企業的各層管理人員統一戰略思想甚至全員參與戰略制定與實施，透過控制績效實施全部流程，實現對企業戰略推進過程的監控與靈活調整，使整個企業穩步發展。