人力資源績效管理體系以績效考覈爲主，還包括計劃、回顧、評估等幾個步驟，透過績效管理，企業可以引導員工行爲，並以監督考覈的方式提高企業員工的工作效率和創新能力，最終實現企業效益的增長和提高。以下是本站小編爲您整理的人力資源績效管理體系建設思考，希望能提供幫助。
摘要：隨着時代的發展，績效管理在企業經營管理活動中佔據關鍵地位，是全員參與的目標管理。科學有效的績效管理對於防止人才流失發揮着重要作用。衆多企業管理層開始越來越多地關注人力資源對企業績效的影響。把握好人力資源管理對企業績效管理的指導原則，充分發揮人力資源管理對企業績效指導的最大作用，顯得尤爲關鍵。
關鍵詞：人力資源;績效;人本管理
新時期企業的發展，充分認清了人力資源對企業績效的重大意義，特別是進入經濟高速發展的高速時代，人力資源管理對績效的影響越來越受到公司、企業高層領導的高度重視，所謂“績”就是數量，所謂“效”就是貢獻或增值程度，績效就是活動在一定時間內完成的工作量，是一個經濟學、管理學概念，有別於以前對工作成績的考覈單純認爲工作任務的完成情況當作工作成績的觀念。
一、建立企業人力資源績效管理體系的正確觀念
人力資源績效管理體系以績效考覈爲主，還包括計劃、回顧、評估等幾個步驟，透過績效管理，企業可以引導員工行爲，並以監督考覈的方式提高企業員工的工作效率和創新能力，最終實現企業效益的增長和提高。建立企業人力資源績效管理系統時需要秉承正確的績效管理觀念。
首先，要認識績效管理的深刻內涵。績效管理體系與簡單的績效考覈不同，強調的是透過計劃、組織、協調和控制等多種管理手段，綜合使用幫助企業或部門、員工的績效提高。認識到績效管理體系的內涵，必須樹立起正確的績效管理觀念，在許多企業中，績效考覈僅僅是薪酬獎勵的一種評估形式，這就是對績效管理的一大錯誤觀念績效考覈作爲績效管理體系中最爲核心的部分，其目的在於透過考覈完成績效改革和企業價值評價，所以要突出考覈的過程性，並不足單純地重視“員工薪酬”這一結果。
其次，在績效管理體系建立的過程中，要重視公平性。由於績效管理的最終目的在於企業收益增強，員工效率得到提高，所以在建立績效管理體系的過程中要重視公平性，避免因不公正行爲影響員工的積極性。這種公平公正的觀念，不是體現在薪酬上，而是在物質獎勵、精神獎勵以及職位提升上，這與員工的利益是直接聯繫在一起的，只要把握公平的觀念，就將激發出員工無窮的激情和潛力。
最後，要建立人性化的績效管理體系。雖然建立了一套制度，但是工作中的變化是突然性的，績效管理的具體辦法不能完全估計到這些可變因素，因此許多苛刻的條文制度將引起員工的不滿，造成負面影響。只有在人性化的觀念下，將“以人爲本”貫徹到具體工作當中，使員工意識到其作爲人力資源的優越性，有利於員工個人才能最大程度的得到發揮。
二、人才流失與績效管理
一些國有企業雖然每年也招收了很多新員工，但是同時每年也流失大量的老員工，這些人大多流往民營企業，具體分析起來，其根本原因在於員工未能產生對企業文化的認同感和企業歸屬感。每個企業必然存在企業文化，企業文化不論其外顯的制度文化和行爲文化、物質文化如何，它最終都是由內在的、特定的企業核心價值觀念所決定的。當一個新員工進入企業的'時候，他首先面臨的就是對企業文化的適應和融入問題。其核心，就是他能否建立對企業文化所蘊含的企業核心價值觀念的認同感，從而才能產生對企業的歸屬感，也就是“家”的感覺。員工之所以選擇 “離家出走”，從根本上說，就是沒有能夠建立對企業核心價值觀念的認同感，從而也談不上歸屬感。
從社會學的角度看，認同感與歸屬感是基於雙方利益背景的共識而建立的。企業存在的首要理由是“盈利”，企業因盈利所以得到生存並發展，企業和企業僱員之間是一種利益共存體的關係，正如企業招聘一個員工的原因是因爲期待員工能夠滿足企業的需要一樣，員工之所以選擇應聘這家企業，首先不是由於企業需要他，而是因爲他期望企業能夠滿足他個人的需求。企業希望員工爲企業創造價值的前提。就是要能夠讓員工意識到：
“只要我努力奉獻於這家企業，企業便能夠爲我創造個人期待的價值”。促成這種歸屬感與認同感建立的責任主體首先是企業，而不是員工。從企業管理的角度看，不能“守株待免”的期待員工主動適應企業，而是企業必須主動的幫助員工融入企業文化與企業核心價值觀念。這便需要企業必須瞭解員工的需求，並且把員工需求整合到企業目標願景中。
“全員參與”的績效管理體系可以實現員工需求與企業目標的整合，從而爲建立員工對企業價值觀念的認同感和歸屬感提供製度保障。譬如，在績效計劃的制定過程中，管理層能夠徵求員工的意見，員工參與目標制定，從而使員工認同企業績效的目標;在績效過程控制階段，透過持續雙向溝通，實現員工自我控制的過程，其實就是不斷使員工融入企業價值觀念的過程;績效考覈等反饋控制階段，就是員工透過績效反饋體系，實現自我調整和自我成長的過程。當完成一個績效管理的閉環運作後，員工全面參與企業目標的實現，也就逐步建立了對企業價值觀念的認同感和歸屬感。
三、發揮人力資源管理對企業績效指導的最大作用
如何才能充分發揮人力資源管理對企業績效指導的最大，當前要着重在以下四個方面下工夫：
一是堅持優勝劣汰，對選拔聘用和收入分配進行動態管理。
將優勝劣汰的人力資源管理競爭法則引入企業績效管理工作領域，就是要讓客觀標準在選人用人過程起基礎性作用，變“伯樂相馬爲“賽場選馬”，變“人選人”爲“標準選人”。按照人事制度改革的方向，拓寬“上”的渠道，逐步擴大競爭上崗的範圍，公佈任職條件和任期目標，透過公開報名、考試答辯、羣衆評議、組織考察、黨委審定產生人選。然後按規定程序予以委(聘)任;在實行任期制、試用制的基礎上，建立末位淘汰制，疏通“下”的渠道。對綜合考覈處於末位的，實行警告整改或嚴重者辭退，以競爭的方式建立退出機制：緊緊圍繞擴大民主這個重點，堅持民主化的基本取向，進一步完善民主推薦、民主測評等一系列制度，體現選任的動態原則;建立動態的收入分配製度。堅持以崗定薪，崗變薪變，收人與業績掛鉤，讓競爭來優化人員配置，調整人才資源的存量結構。
二是堅持發展的觀點，完善動態管理過程中人力資源考覈體系。
第一，科學設計注重實績的考覈標準。不僅要看其對黨的基本路線和新時期企業發展方針的態度如何更要看實際貫徹執行的成果如何，即將實績作爲考覈的主要依據。設定各類各崗人員履行職責的實績標準。由於不同類別、崗位、層次人員的職責性質和工作難易程度不同，在實績標準設定過程中要做到共性和個性相結合，對每個崗位上的人員從專業素質、組織領導、完成任務、羣衆威信等方面，制定不同的標準。
第二，協調運用定性和定量的考覈方法。必須定性與定量相結合。如在考覈的基本要素上，可設定基本學歷、任職經歷、專業培訓經歷、專項考覈成績等具體指標;在工作實績上，可把完成日常工作任務和急難險重任務等情況列爲量化指標;在羣衆的公認度上，可把民主評議的得票率作爲量化指標，等等，達到項目標準的定性和定量互補，避免“數字出成績”的現象。