導語：隨着知識經濟的發展，人力資源越來越受到重視，人力資源會 計的重要性也日益顯露出來，下面是小編給大家介紹人力資源管理學論文 ，歡迎閱讀。
人力資源管理學論文
摘 要
人力資源管理是現代組織的核心資源。工作分析作爲人力資源管理的基石，是組織人力資源管理其他各項工作設計和實施的依據。因此，本文以工作分析的研究爲課題，總結前人的理論成果，從工作分析的基本理論入手，對ATMB公司工作分析案例進行了詳細、全面的介紹，描述了ATMB公司工作說明書體系形成的整個過程，並在此基礎上進行了深入的研究和分析。這些研究對工作分析的研究工作有一定價值，同時也是組織人力資源管理理論和實踐的有益嘗試。
關鍵詞：工作分析；ATMB公司；工作說明書
1 緒論
1.1 研究目的及意義
我國目前的組織具有形式多樣、研發與管理水平良莠不齊的特點，管理水平較高、人力資源管理工作科學合理的組織只佔很少的一部分，其他大部分的組織存在着管理混亂、無序等特點。針對這種基礎薄弱的情況，改善國內組織管理狀況應該從基本做起，從根本上牢固管理的基石，才能夠在之後的發展過程中不斷完善各方面的管理體系，讓組織的發展走上良性循環的軌道。而作爲人力資源管理基礎的工作分析，正是我國組織應該着力改善的地方。
因此，對於人力資源管理理論及實踐的研究，尤其是對工作分析這樣的基礎性工作的研究具有非常重要的理論和實踐意義。另外，由於我國組織所獨有的特點，很多國外成型的人力資源管理理論和方法在我國並不適用。因此，針對目前我國實際情況的工作分析的研究具有重要的現實意義。本文基於ATMB公司的工作分析及實踐，以工作分析理論及實踐爲課題，探討我國組織應如何進行工作分析。
1.2 研究方法
本文采用理論分析與實證分析相結合、規範分析與案例研究相結合的方法進行課題研究。以ATMB公司爲案例進行了工作分析實踐研究，清楚地描述出了工作分析的許多細節。
2 工作分析基本理論
2.1 工作分析的基本概念
工作分析：又稱崗位分析、職位分析等，是人力資源管理的基礎性工作，以崗位工作和崗位的任職者爲研究對象，透過系統、科學的方法，收集、分析、確定崗位的目的、工作內容、工作職責、工作權限、組織關係、任職資格、任職者素質要求、工作的環境條件、工作設備的要求等資訊的過程。 ［1］
2.2 工作分析的原則
工作分析在人力資源在人力資源管理乃至組織整個管理體制中佔有重要地位，因此
在工作分析進行的過程中，必須遵循一定的原則，以確保其成果能夠保證良好的效率和效果［2］。這些原則包括：
系統原則：在對某一工作進行分析時，要注意該工作與其他工作的關係以及該工作在整個組織中所處的地位，從總體上把握該工作的特徵及對人員的要求。
動態原則：工作分析的結果不是一成不變的。要根據戰略意圖、環境的變化、業務的調整，經常性地對工作分析的結果進行調整。
目的原則：在工作分析中，要明確工作分析的目的，要根據工作分析的目的，確定工作分析的側重點。
經濟原則：工作分析本着經濟性原則，根據工作分析的目的，採用合理的方法，以最小的資金投入獲得最大的產出，不超預算。
參與原則：各級管理人員與員工廣泛參與，高層管理人員要加以重視，業務部門大力配合。對崗不對人原則：工作分析出發點應從職位出發，分析職位的內容、性質、關係、環境以及人員勝任特徵。應用原則：應用原則是指工作分析的結果，即職位描述與工作規範，要用於企業管理的相關方面。
2.3 工作分析的內容
工作分析的內容包括工作的基本資訊、工作概要、工作職責、工作關係、工作環境、任職資格等［2］。
工作的基本資訊：包括工作名稱、所在部門、直接上級、所轄人員及職位性質、定員人數等。
工作概要：包括工作目標、目的等。
工作職責：指此項工作包括哪些活動，工作的職責是什麼，工作的產出是什麼，以及工作對於任職者的各種要求是什麼。
工作關係：包括工作的內外部聯繫，工作流程關係等。
工作環境：指這項工作所處的環境。包括自然環境；社會環境；危險程度等。 任職資格：指崗位工作需要的任職人員的最低任職資格條件，包括知識條件、能力條件、心理素質條件、經驗條件等。
2.4工作分析的基本方法
工作分析的方法很多，但沒有一種是最好的方法，在工作分析的內容確定後選擇適當的分析方法十分重要。每種方法都有各自的優缺點，要做好工作分析，要注意不同方法的差異性、適用性，根據企業的特點、工作分析的目的、崗位的性質特點，選擇適合的方法，或把不同的方法結合起來。常用的工作方法有：問卷調查法、訪談法、現場觀察法、工作日誌法［3］。 問卷調查法的優缺點
優點：費用低，速度快；調查範圍廣；調查樣本量很大；調查的資源可以數量化。 缺點：設計理想的調查表要花費較多時間、費用成本；在問卷使用前，應進行測試，降低了工作效率；填寫調查表是由工作執行者單獨進行，從而影響調查質量。
訪談法的優缺點
優點：運用面廣；由任職者親口講出工作內容，具體而精確；能使工作分析人員瞭解到直接觀察法不易發現的情況，有助於和員工的溝通。
缺點：需有專門的技巧，需要受過專門訓練的工作人員；耗費時間長，工作成本高；蒐集的資訊可能是被扭曲的；易被員工誤認爲是對他工作業績的考覈或是薪酬調整的依據，會誇大或弱化某些職責。
現場觀察法的.優缺點
優點：工作分析人員能夠比較全面和深入地瞭解工作要求，適用於體力工作者和事務性工作者，如裝配線工人、操作員等職位。
缺點：不適用於腦力勞動成分較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作，員工有時會對工作分析人員產生反感，可能造成操作動作變形，不能得到有關任職者資格要求的資訊。
工作日誌法
優點：資訊可靠性高，適用於確定有關工作職責、工作內容、工作關係、勞動強度等方面的資訊，所需費用較少，對分析高水平與複雜的工作顯得比較經濟有效。
缺點：將注意力集中於活動過程，而不是結果；使用範圍小，只適用於工作循環週期較短，工作狀態穩定無大起伏的職位；整理資訊的工作量大，歸納工作繁瑣；工作執行者填寫工作內容時有時不完整，影響工作結果；存在誤差，需要對記錄分析結果進行必要的檢查。
2.5工作分析的作用
工作分析對人力資源管理具有非常重要的作用，主要表現在：工作分析是人力資源規劃的基礎，是企業組織管理和工作再設計的基礎，爲人力資源管理活動提供依據。
工作分析與人力資源其他活動有着不可分割的聯繫［4］，見圖2.1。
圖2.1工作分析與人力資源其他活動的聯繫
主要表現在：爲入員招聘、甄選提供任職資格依據；爲員工培訓、績效考覈、薪酬設計與管理提供依據；爲員工職業生涯管理提供資訊。
此外，工作分析結果還有助於界定責任、權力，避免工作衝突；有利於企業搞好安全、衛生、保健工作。
3 ATMB公司工作分析現狀
3.1 公司簡介
ATMB公司，伴隨着民航體制的改革而誕生和成長。1992年8月，民航體制改革進一步深化，成立了民航西南航管中心，這是ATMB公司的前身。1995年12月，在原西南航管中心的基礎上成立了ATMB公司。2001年12月28日，全國民航空管系統進行管理體制改革，民航昆明空管中心、貴陽空管中心、重慶空管站成立，劃歸ATMB公司管理，由此ATMB公司的轄區範圍基本定型。
ATMB公司現有員工一千多人，本着“以人爲本”的理念，一直致力於提高員工的素質和工作能力。ATMB公司屬事業單位，在用人制度和分配製度上實行企業化管理。
3.2人力資源管理中存在的問題
ATMB公司長期沿用的是傳統的人事管理模式，已不適應空管管理體制改革後空管發展的需要，在人力資源管理方面存在如下一些問題：人力資源隊伍結構及配置不合理管制員隊伍年齡和技術斷層現象嚴重，大部分管制員爲高校近幾年的畢業生，缺乏工作經驗，而少部分有經驗者則由於目前人力資源管理中存在的諸多問題使得他們不能安心本職工作。行政管理人員和後勤管理人員的比例明顯偏大，而管制員和專業技術人員偏少。
關鍵崗位的人力資源流失由於受薪酬制度等因素的影響，一些經驗豐富、技術嫺熟的專業技術人員向機關等非關鍵崗位流動，從一定意義上造成了人才資源的浪費；或是向空管系統外流失，嚴重削弱了ATMB公司的技術力量。人力資本存量退化，員工素質不高
當前民航空管系統的人力資本退化已成爲本行業一個較普遍而不可忽視的現象。管制員面臨巨大的工作壓力，導致管制員的工作積極性受挫、潛力發揮不夠；缺乏系統的人力資源培訓開發體系；技術晉升渠道尚未建立和打通，員工只能追求單一的行政職務發展路徑，員工素質不高。
3.3 問題存在的原因分析
人力資源的保值增值必須建立在科學的管理制度和系統的人力資源開發體系的基礎之上。但ATMB公司尚未建立起有效的人力資源開發和管理體系。產生上述問題的原因，從人力資源管理的角度分析如下：未建立有效的人力資源目標牽引機制
人力資源目標牽引機制是透過確定組織內部各部門和各職位的職能、職責、權限、工作程序和工作目標，引導組織成員有效地創造價值。長期以來，ATMB公司沒有一個明確的人力資源目標牽引機制，又缺乏行業性的定崗體系和統一的人員定編標準。缺乏有效的人力資源薪酬激勵機制
ATMB公司現有薪酬分配機制未能真正起到激勵作用。目前雖然實行了崗位績效工資制度，但缺乏各個崗位之間的價值評估，各個職位、職級之間拉的差距不合理，無法充分體現責任、貢獻與待遇緊密掛鉤，致使員工的滿意度下降，薪酬待遇顯失公平。對員工的培訓和開發缺乏目標和針對性因爲空管系統技術發展的特殊性，ATMB公司每年都在培訓上投入了不少資金開展相關的技術和管理培訓，但缺乏嚴格有效的培訓需求分析和中長期的培訓規劃，培訓特點不突出，針對性和實用性不強，培訓內容、手段、教員均不能滿足快速發展的民航空管事業的需要，員工的素質不高已成爲制約ATMB公司高速發展的瓶頸。
3.4 工作分析的必要性分析由於工作分析在人力資源管理中的基礎地位和重要作用，以“工作分析”爲龍頭，可以帶動其他人力資源工作的開展。ATMB公司以前開展工作分析工作的情況ATMB公司以前雖然進行過崗位評價和崗位歸級工作，但沒有從各個崗位的工作分析系統出發，工作分析人員未受過嚴格的訓練，分析的方法不規範，不懂專業內容或者爲了簡單了事讓從事工作的人員自己撰寫職務說明，得出的職務說明書對職務描述不科學規範，沒有發揮應有的作用。
ATMB公司開發人力資源管理綜合課題項目
鑑於ATMB公司在新形勢下面臨的各種問題和挑戰， ATMB公司高層領導已充分認識到空管面臨的各種挑戰和機遇，在人事管理上再沿用傳統的模式管理，已跟不上發展的需要。開展工作分析工作是人力資源管理綜合課題的第一步。ATMB公司工作分析的意義
透過工作分析，可以明確每個崗位的職責、權力，消除工作上責任不清的現象；可以有針對性地開展培訓；建立完善的績效考覈體系，建立科學的用人、激勵機制，從制度上推進現代化的人力資源管理進程；爲人員招聘和配置提供科學的依據，實現人崗的最優匹配，做到事得其人，人盡其才。基於以上三點，ATMB公司人力資源管理綜合課題項目工作從開展工作分析活動開始啓動，爲此在ATMB公司內下發了《關於在ATMB公司開展工作分析的通知》，成立了工作分析項目實施小組，開始了工作分析的活動。
4 ATMB公司工作分析研究
4.1 工作分析項目的準備階段
4.1.1 明確工作分析的目的
ATMB公司進行工作分析主要是爲了建立一套科學的人力資源管理體系，工作分析是第一步基礎性的工作。透過工作析要對員工行爲進行正確導向，建立有效的人力資源目標牽引機制；建立切實可行的績效考覈體系；制定目標明確，針對性強的培訓計劃；爲進一步建立較爲完善的人力資源管理體系奠定基礎。
4.1.2 成立工作分析項目實施小組
ATMB公司高層領導決定授權於人事勞動教育處進行此次工作分析活動的全權代
表。本次工作分析項目實施小組由民航管理幹部學院人力資源專家作爲顧問指導，成員包括人力資源部門有關人員，以及機關、執行部門抽調的幾位對各部門工作流程較熟悉的有關人員，分別擔任組長、副組長、協調員、分析實施人員。工作分析項目實施小組成員的責任與分工見表4.1。
表4.1 工作分析項目實施小組成員的責任與分工
4.1.3 確定工作分析的原則及內容
工作分析是整個綜合課題項目的中心任務，同時也是建立完善人力資源管理制度的基礎和依據，必須保證工作分析的科學性、完整性和實用性。因而整個工作分析過程必須遵循工作分析的系統原則、動態原則、目的原則、參與原則、崗位原則、應用原則，同時結合ATMB公司的工作性質特點，按照科學的程序來進行。
確定了工作分析的目的，就有了對工作分析內容的選擇標準。ATMB公司的工作分析是在以前各部門已存在的崗位職責的基礎上，合併內容相近的崗位，在原來基礎上理順完善各崗位職責並且其結果將運用到今後各項人力資源管理工作中，所以最終確定的工作分析的內容如下：
工作的基本資訊；工作概要；工作職責；工作關係；工作環境；常用工具設備；任職資格等。
4.1.4 被分析職位的選擇及相關準備工作
根據工作分析的目的，並結合人力資源管理工作的需要，我們選定了本次工作分析的對象。本次工作分析的職位涵蓋了公司本部行政機構機關處室的工作崗位和部分執行部門的工作崗位。
整個過程並不侷限於準備階段，而是貫穿於整個工作分析的設計和實施過程。準備工作包括：預算工作分析項目經費；制定工作分析的時間進度表；相關資料、設備、場地的準備； 工作分析目的、原則的宣講和溝通；進行工作分析相關知識培訓。
4.1.5 工作分析方法的選擇及工具的設計
工作分析可以採用的方法很多，本着適用性、經濟性原則，結合ATMB公司的特點，以及工作分析的目的，工作分析小組最後選擇了問卷調查法和訪談法，輔以現場觀察法、工作日誌法。對機關行政部門的所有崗位主要採用問卷調查法和訪談法。
確定了工作分析的方法，就確定了進行工作分析實施過程所需的分析工具。在設計階段一個非常重要的環節就是設計工作分析工具，包括：調查問卷、訪談提綱、職位說明書模版。
4.2 資訊收集分析階段
4.2.1 收集、歸納、整理資訊
收集、分析現有檔案、資料。透過對這些資料的分析，工作分析小組對各部門的組織結構和執行程序有了大致瞭解。調查問卷的分析、整理。工作分析小組收到回收的調查問卷後，首先對問卷的資訊進行了再次審覈，確認有效問卷。然後，對有效問卷所提供的資訊進行歸納、分析和評估，然後根據歸納的資訊撰寫問卷資訊彙總。
現場觀察。發放了問卷調查後，工作分析小組成員在各部門領導的帶領下，參觀了執行部門的工作生產現場。訪談。工作分析小組採取先職能部門後執行部門、先主管後員工的訪談順序，待積累了一些訪談經驗後，再對一線員工進行訪談，這樣可以減少和避免一些困難。
4.2.2 審查和確認資訊
工作分析小組成員透過問卷調查、員工訪談、現場觀察、工作日誌法等，將收集到的各種關於職位的資訊進行歸納、整理，對一些職位的資訊進一步審查和確認。
在此基礎上，工作分析小組形成了職位說明書初稿，將初稿送到各部門主管領導以及各相關職位的員工手中，並附帶《ATMB公司職位說明書資訊反饋表》。任職者和主管領導對職位說明書的內容進行確認，對有關內容進行補充，在《ATMB公司職位說明書資訊反饋表》上進行反饋。然後回收職位說明書初稿和資訊反饋表。
4.3 工作分析項目的結果及運用
4.3.1 工作分析項目的結果
經過以上各階段工作，工作分析小組進入工作分析結果形成階段，即對職位說明書編寫暫定稿，形成工作分析的結果一職位說明書。編寫完職位說明書後，工作分析小組內部首先經過充分討論，定稿後把它提交給本次工作分析項目小組組長、副組長和各部門主管領導進行再次審覈。透過審覈後，打印裝訂，形成《ATMB公司職位說明書彙編》。
職位說明書包括工作描述和任職資格兩個部分。在編制過程中，工作分析小組對職位說明書的內容和標準用語做統一規範。以人事勞動教育處處長爲例。根據人事勞動教育處處長的調查問卷資訊與本人的訪談記錄、工作日誌記錄，大致得出這個職位的職位說明書。經過與該處長的反覆溝通，最後形成的職位說明書見表4.2。
4.3.2 工作分析結果的運用
工作分析是人力資源管理的基礎工作，爲其他管理工作提供支援，因此如何把工作分析結果和資訊合理、高效地運用到實際工作中，是工作分析運用階段的核心工作。透過本次工作分析，能夠有效的解決ATMB公司所存在的問題，具體表現：調整組織機構，優化工作流程；制定培訓計劃；制定各項考覈管理規定，爲設計科學的績效考覈系統打下基礎；幫助培訓使用者。 4.4 工作分析項目的反饋調整階段
反饋調整的工作應貫穿於整個工作分析的始終。在實際的工作中，隨着ATMB公司
業務範圍的擴大，業務量的增加，組織的分工協作體系發生相應的調整，在調整過程中，一些原有職位會消失，而一些新的職位會產生，原有職位的性質、內涵和外延也會發生變化。因此，及時對職位說明書進行調整和修訂成爲必然。此外，職位說明書的適用性只有在實際工作中透過不斷反饋得到確認，並且根據反饋來修改其中不適應的部分。工作分析是一個不斷循環的過程。
5 結論
實踐證明，工作分析是一種現代人力資源管理的基礎技術，也是科學合理的人力資源管理系統得以構建的基石。透過工作分析的成功應用，提高人力資源管理的效率和效果，從而達到由人力資源的優化配置，提高工作和生產效率和效益，這對於人力資源配置不合理的我國企業擺脫困境、發展壯大、參與國際市場競爭具有緊迫的現實意義。
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