隨着電力市場競爭的日趨激烈，企業競爭不斷升溫，爲持續保持競爭優勢，就必須不斷強化成本管理。成本管理影響着電力企業的市場競爭實力和可持續發展。隨着我國逐步融入WTO體系以及國家投資結構的調整，全國建築市場競爭越來越激烈，建築行業進入了微利時期。對電力企業而言，如何在建設改造中降低成本，是必須面對的問題。
一、從效益角度實現成本管理創新 強化成本效益觀念，就是要從效益角度來看待投入，使投入與產出相互配比，並使產出在大於投入的前提下實現利潤最大化。
這種產出不僅表現爲財務報告中的收益，而且必須是與現金流入密切相關的效益。爲充分體現成本效益觀念，有的企業分別對各個施工項目點採用了流量與成本結合的管理方法，即流量成本管理法。從縱向延伸於投標期、施工期以及竣工服務期，從橫向擴展到企業各個部門(包括外生產部門)的成本以及外購物資成本。每個施工項目不但成本獨立計算，現金流量也獨立計算，項目成本參照施工預算，注重成本結構管理，項目現金流量進行分類管理，從而使得每個項目的現金流量情況及每個月現金流量情況一目瞭然。流量成本管理法的正確實施，能夠及時爲企業領導決策提供有用的資料，避免企業及下屬單位的盲目投入，以迴避經營風險。因此，從效益角度實現成本管理創新十分必要。
二、建立完善的成本分析制度 成本控制的成功與否取決於一定基本原則基礎上結合一項合理的成本分析制度。電力企業降低工程成本的另一關鍵所在就是做好事前計劃、事中控制、事後分析。
（一）事前計劃 在項目開工前，項目主管部門應做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數。
1.制定先進可行的`施工方案，擬定技術組織措施計劃。施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求爲依據，結合項目的規模、性質、複雜程度、現場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的一個。同時，擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。 2.組織簽訂合理的分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應透過公開招標投標的方式，由企業經理組織經營、工程材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反覆磋商，最後由企業經理簽訂正式分包合同和材料合同。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。
3.做好項目成本計劃。成本計劃是項目管理系統執行的基礎和先決條件。公司應根據施工設計方案和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃安排，確定月、季成本計劃和項目總成本計劃，並相應計算出保本點和目標利潤，以便作爲控制施工過程中生產成本的主要依據，使得無論工程進行到何種進度，都能使工程管理者清楚地瞭解目標成本，方便管理者採取相應手段加以控制。
（二）事中實時控制 在項目施工過程中，施工方案中的成本計劃進行實施和控制，包括對材料費、勞務費、管理費的控制。
1.降低材料成本。材料成本一般佔整個工程成本的70%，因此材料成本的節約是降低工程成本的關鍵所在。對施工材料要進行限額發料，按理論用料加合理損耗的辦法與施工方結算，節約時給予獎勵，超出時由施工方自行承擔。同時，組織材料合理進出場，防止材料進場早而造成不必要的損耗和二次搬運或防止材料進場晚而影響工程進度。
2.節約現場管理費。現場管理費包括臨時設施費和現場經費。建築工程工期一般較長，其臨時設施費用支出佔相當比例。臨時設施應儘量採取易於安裝和拆卸的設施，並可反覆利用。現場經費主要應抓好如下兩點：一是設定合理的人員配置；二是建立QC小組，提高管理水平，降低管理費用。
（三）事後分析總結 工程控制的事後分析是爲下一個施工週期開展科學預測的重要環節，是成本控制工作的繼續。要在堅持每月每季綜合分析的基礎上，對工程進度、材料用量、勞務費用及機械使用。