近些年來，企業併購的規模、範圍和性質都出現了一些重要的變化，數目之多，數額之大，前所未有。大量公司參與到大規模的企業併購中，其重要動因是追求協同效應。治理協同效應作爲其中一種，由於涉及到隱形資產，有利於形成企業持續的競爭力，因此對此研究有着重要的意義。
併購中的治理協同效應
安索夫首先提出了協同的概念。他以爲，所謂協同是指使公司的整體效益大於各個獨立組成部分總和的效應，可表述爲“2 2=5”。伊丹廣之把企業資源分爲實體資產和隱形資產，他以爲只有當公司有效利用其獨特資源——隱形資產時，才能產生真正的協同效應，而協同就是“搭便車”。賽羅沃以爲協同效應是合併後的公司在業績方面應當比原來兩家公司獨立存在時曾經預期要求達到的水平要高。喬卓和薛鋒以爲協同價值是指企業合併後業績提升所產生現金流量的淨現值，而協同價值來源於協同效應。陳志軍指出協同效應是指使併購後新公司的整體效益大於參與併購各方獨立運作之和的效應，實在質是透過活動和資源的關聯與共享，實現規模經濟效益和範圍經濟效益。協同效應有多種類型，如投資協同、治理協同、運營協同等，透過實體資產的共享和互補能達到規模經濟，這種協同機會比較輕易識別，但同時也易被競爭對手模仿，因而不能形成企業長久的競爭上風。按照伊丹的觀點，真正的協同來源於隱形資產的協同，即源於知識、經驗和技術的協同，這就涉及到治理協同的概念。弗雷德·威斯通以爲治理能力層次不同的企業合併可以帶來效率的'改善，一個相對有效率的競價者可能會收購一個相對無效率的目標企業，透過改善目標企業的效率，二者總體價值可以得到進步。本文以爲，治理協同效應應包含兩個方面：其一是治理能力的轉移，其二是新的治理資源的衍生和治理能力的進步。
實現治理協同效應比其他方面的協同對企業獲取持續的競爭上風更爲重要，但從大量併購失敗的案例來看，人們還沒有真正熟悉到協同的內涵和功能，尤其對治理協同效應，還僅僅侷限於用一些籠統或抽象的字眼來定義其含義與功能，而對併購、併購後整合及實現協同效應的內在邏輯缺乏深刻的理解和把握。
治理協同效應的作用機理
對於進進被併購行業的治理者而言，假如治理者發現新領域中的題目與自己過往曾碰到的題目相似，那麼他就有了對新進進領域企業進行有效強勢治理的主動權。從本質上來講，治理協同效應源於合併後治理能力在企業間的有效轉移，和在此基礎上新的治理資源的衍生以及企業總體治理能力的進步。
組織經驗和組織資本是影響企業治理能力的兩個重要因素。組織經驗是在企業內部透過對經驗的學習而獲得的員工技巧和能力的進步，它可分爲三種：一般性治理組織經驗、行業專屬性治理組織經驗、非治理性質組織經驗。組織資本專指企業特有的知識資產，它也可以分爲三種：一是體現在員工身上的組織資本，企業員工透過在工作中對企業生產特點、工作安排、治理控制機制的不斷了解獲得的知識；二是員工與其工作的匹配知識，主要是指透過瞭解員工背景，而安排他們進行與其特長、能力等相匹配的工作；三是員工之間的匹配知識，企業衆個體之間會存在各類合作與聯繫，當某一員工瞭解了其他工人的知識之後，工人之間的匹配程度就可以得到進步。
組織經驗和組織資本是企業的治理資源，同時他們也是一種隱形資產，治理協同效應是公道配置治理資源的結果。治理資源分爲一般治理資源、行業專屬治理資源、企業專屬非治理人力資源等。對於一般治理資源它適應於一般性的治理活動，因而其獲得的途徑也較多；行業專屬資源跟行業特點相關，可以透過內部學習或與併購相關行業的企業來獲取；企業專屬非治理人力資源同樣能透過學習或併購相關行業企業來獲得，但由於其特殊性，它更注重組織的治理要素在恰當比例配製下，透過長期地積累和學習來獲得。如同一行業或者相關行業中存在甲、乙兩家公司，假設甲的專屬資源與一般治理資源的比例要大於乙公司的這一比例，那麼甲對乙的收購將會把甲過剩的專屬資源轉移到乙的經營中往，從而使整體的專屬資源與一般治理資源更爲均衡。這不僅解決了治理能力較低的企業如何增加專屬能力的題目，還爲某些企業解決治理能力過剩提供了可行的方法，從而實現了治理要素按恰當比例配製的目的。在這一過程中，要素的公道活動還有利於衍生新的治理資源，從而爲進一步提升企業的治理能力提供了可能。