論文摘要：中國電信進入轉型攻堅階段和發展的關鍵時期，在企業面臨日益激烈的競爭時，系統推進戰略轉型,促進企業科學發展,是中國電信和每一位員工共同需要面對的問題。財務人員及財務工作在企業中將發揮怎樣的作用，如何增強財務管理，如何服務企業轉型，財務轉型問題也引起了越來越多財務工作者的關注。文章從中國電信轉型新時期下財務人員的思維轉型角度，就預算、風險管理和內部控制、稅務籌劃等方面作出初步的探討，爲中國電信財務轉型提供新的思考，以期財務人員隊伍能爲中國電信戰略轉型提供更好的服務支撐並作出更大的貢獻。
論文關鍵詞：電信 轉型 財務 新思維
中國電信已經進入轉型攻堅階段和發展的關鍵時期，在企業面臨日益激烈的競爭時，系統推進戰略轉型,促進企業科學發展,是中國電信和每一位員工共同需要面對的問題。財務人員及財務工作在企業中將發揮怎樣的作用，如何增強財務管理，如何服務企業轉型，財務轉型問題也引起了越來越多財務工作者的關注。
一、財務轉型首先需要財務人員思維模式的轉型
隨着電信競爭的日益激烈，電信市場環境的急劇變化，電信企業內部在戰略決策、業務開發、管理方式、服務策略等方面都在經歷一場前所未有的改革。企業轉型的過程需要財務轉型做服務和支撐，這首先需要財務人員思維模式的轉型。
1.需要提高對待轉型的積極主動性。面對轉型問題，要做好迎難而上的思想準備，發揮財務人員的務實精神，爲轉型提供服務與支撐。同時，面對轉型中的新問題，不一味拘泥於舊的思維方式，要勇於創新和實踐。
2.需要提高解決問題的能力。隨着中國會計制度的改革，新的稅法政策的實施，財務人員的知識結構、知識更新水平必需要適應新的制度和政策的變化，才能更好地服務和支撐企業的發展。尤其是隨着電信轉型新業務的開展，對分產品和分客戶羣的成本分析，全業務模式下移動業務的處理方式等，對財務人員的業務水平也提出了更高的要求。
3.克服財務會計的保守思維方式，從傳統的“賬房先生”到企業戰略決策的參與者、服務支撐者。企業的戰略鏈有兩個鏈條——產品鏈和價值鏈，產品鏈是企業關於產品的戰略定位，價值鏈是互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成的一個創造價值的動態過程，在這個過程中需要戰略預算的實現，而戰略預算則需要財務戰略提供技術保證，包括預算的分解、收益的分配、內控和考覈等。
二、構建基於戰略的預算管理新思維
(一)預算管理中存在的常見問題
1.強調預算管理的平臺作用而忽視發揮平臺作用的條件。預算管理是“錦上添花”而不是“雪中送炭”的事，預算需要先做好最基礎的核算和考覈。
2.將全面預算與財務預算等同起來。尤其是業務部門通常認爲預算就是財務部門的事情，或者認爲預算是由財務部門負責的，自己只要搞好自己專業內的事情就可以了，財務往往成爲單位預算的末端，缺乏整體的把控。
3.將預算指標視作預測的結果，忽視了預算的決策和管理作用，往往造成財務的被動。
(二)轉變預算管理思維模式的必要性
1.財務轉型需要提高財務人員的'總體把控能力，將企業的決策深入貫徹到每一個環節，這就需要財務人員樹立基於戰略的預算管理新思維。
2.總體環境的變化要求財務人員轉變預算管理思維模式。
首先，目前電信市場爭奪的焦點開始從客戶數量向客戶質量轉變，這就要求企業要以市場需求爲導向，立足市場調查和科學分析預測，實行市場、業務、投資、財務、資金等各方面綜合配套的全面預算管理。其次，市場環境的變化要求逐步實現由內部管理考覈指標向外部客戶感知評價指標轉變，需要更好地發揮績效考覈的作用。另外，作爲一家在美國上市的企業，中國電信需要接受全體股東的監督，遵循薩班斯法案的要求，在新的會計準則的執行越來越規範、內外部審計的要求越來越嚴格的環境下，要求電信企業的財務人員構建基於戰略的預算管理新思維。
(三)構建基於戰略的預算管理新思維的一些思考
1.建立符合企業戰略目標的預算目標。財務部門作爲預算的牽頭部門，需要具備整體的把控能力，預算的編制也必需符合企業整體戰略目標的方向。在總的目標框架內，牽頭制定可操作可實現的具體目標，才能真正滿足企業發展的需要。同時，預算的編制應爲預算的實現指明方向，預算的編制需要所有部門的共同合作。
2.變預算管理的末端爲全程全流程管理。管理需要多條腿走路，預算管理也需要各個部門的緊密配合，共同完成預算目標，實現企業的戰略目標。首先，預算的編制需要各個業務部門的參與。其次，要將預算執行與分析深入到業務層面，與動態控制結合起來，提高業務部門對預算的認知程度。另外，區分預算與內控的關係，兩者不可等同。
3.提高把控能力，降低企業風險。首先，使預算管理細化到各級管理單元，分級實施預算管理控制，實現所有預算事項的可控在控。其次，實時跟蹤預算的執行，嚴格對預算執行進行實時監控。最後，完善預算考覈體系，更新預算考覈機制，實現過程考覈和結果考覈相結合，強化預算考覈的剛性。
4.實行精細化管理。預算管理不是“拍腦袋”的事情，尤其是財務人員，要進一步發揮財務管理的決策支撐作用。首先，要規範財務管理流程，重點做好財務會計基礎工作，抓好彙集、統計數據的真實性、準確性。其次，加強整體預算，合理調配資源，探索有效的資源配置模型，增強企業可持續發展能力。
三、構建基於全面風險管理的內控管理新思維
(一)全面風險管理的定義
依據COSO委員會2003年7月完成的《全面風險管理框架》定義：全面風險管理是一個過程，受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業戰略制定一直貫穿到企業的各項活動中，用於識別那些可能影響企業的潛在事件並管理風險，使之在企業的風險偏好之內，合理確保企業取得既定的目標。
(二)內部控制與全面風險管理的關係
1.內部控制是全面風險管理的必要環節，內部控制的動力來自企業對風險的認識和管理。內部控制是爲了實現經濟組織的管理目標而提供的一種合理保障，良好的內部控制可以合理保證合規經營、財務報表的真實可靠和經營結果的效率與效益。
2.全面風險管理涵蓋了內部控制。內部控制僅是管理的一項職能，主要是透過事後和過程的控制來實現其自身的目標;而全面風險管理則貫穿於管理過程的各個方面，控制的手段更重要的是在事前制訂目標時就充分考慮了風險的存在。
3.兩者的活動不一致。內部控制主要是對目標和戰略計劃制定當中的風險進行評估，而全面風險管理還負責企業戰略目標的具體設立。
4.兩者對風險的定義不同。內部控制框架中，沒有區分風險和機會。全面風險管理框架中，把風險明確定義爲“對企業的目標產生負面影響的事件發生的可能性”，將風險與機會區分開來。
5.兩者對風險的對策不一致。全面風險管理框架在風險度量的基礎上，有利於企業的發展戰略與風險偏好相一致，增長、風險與回報相聯繫，進行經濟資本分配及利用風險資訊支援業務前臺決策流程等，從而幫助企業實現全面風險管理的目標。這些內容都是內部控制框架中沒有的，也是其所不能做到的。
(三)構建基於全面風險管理的內部控制新思維
由於全面風險管理是一種全新的管理理念，在電信轉型的新形勢下，我們必須儘快轉換長期以來固化的觀念和思維定式，努力構建體現全面風險管理的內部控制新思維，賦予內部控制新內容。
1.構建全新的內部控制組織體系原則。
(1)全面風險管理原則。內部控制組織結構的設定應使風險管理的目標和要求滲透到各項業務過程和各個操作環節。內部控制要遵循全面風險管理的原則，即：全員管理原則，實現全體員工對風險管理的參與;全過程管理原則，對企業的發展、業務操作的全過程實行風險控制;全方位風險管理原則，不但要包括業務風險，還要包括法律風險、技術風險等。
(2)獨立性原則。內部審計部門、監察部門要與經營、支援保障部門保持相互獨立，直接向最高決策層負責，保證內部控制機構的獨立性和權威性。
(3)協調與效率原則。要保證部門之間權責劃分明確、清晰，便於操作;保證部門之間的資訊溝通方便、快捷，準確無誤，保證經營管理的高效運作。
2.構建符合內控要求的業務管理新制度。要在符合內部控制要求的前提下，全面梳理現有規章制度，進一步完善各項業務管理制度，整合業務操作流程，建立起市場風險、信用風險、操作風險和道德風險的防範體制，構築起覆蓋所有業務品種和涉及業務全過程的內控管理體系，實現業務發展和風險管理的同步。逐步建立起業務管理服從規章制度、業務操作服從處理流程、業務考覈服從統一標準的管理新制度。
3.構建切合實際的內部控制評價機制。透過確定風險控制環節，分解、落實機構內各部門、各崗位管理職責，並對各單位、各部門的控制狀況進行檢查、評價和考覈，強化風險管理責任，提高全員風險防範的意識和能力，從而全面有效地控制經營風險。將內部控制管理由個人行爲和操作行爲提升到整個單位的整體行爲。
四、構建基於法制的稅務籌劃新思維
稅務籌劃是納稅人在生產經營過程中，在國家稅收政策、法規規定的範圍內，充分利用稅法提供的一切優惠條件，透過企業經營活動的安排和籌劃，在諸多可選的方案中擇其最優，以減輕稅負，達到稅後利潤最大化的一種經營管理活動。
1.稅務籌劃的前提條件是遵守稅法和擁護稅法，是在對稅法的深刻認識和透徹理解的基礎上進行的，財務人員必需遵循稅法的要求進行稅務籌劃，減少企業的法律風險。
2.規範稅務籌劃的基礎工作。
(1)設立完整、規範的會計賬目和編制真實的財務會計報告，既是國家有關《會計法》、《企業會計準則》的要求，也是企業依法納稅、滿足稅務管理部門要求的基本需要，同時又構成了企業稅務籌劃的微觀技術基礎。完整、規範的會計資料便於企業對稅務籌劃進行量化分析，爲提高籌劃效率提供依據。
(2)企業還應對其各個業務流程和費用項目進行細分，根據財務數據認真分析各項業務和項目的獨立性和依賴性，除考慮發展機遇和管理要求外，還應綜合考慮各項稅負的影響，爲企業的業務轉型做好稅負基礎分析工作，儘量減少整個企業的稅負。
3.遵循成本效益原則.企業進行稅務籌劃雖然可以帶來節稅效應，但任何一項籌劃方案都有兩面性，在取得稅收利益的同時，也要爲籌劃方案的實施付出相關的成本和額外的費用，如僱用相關人才、技術支援、支付服務費等，而且還會發生因選擇該方案而放棄其他方案帶來的機會成本。因而企業進行稅務籌劃和其他財務決策一樣，必須遵循成本效益原則，以最小的籌劃成本獲得最大的稅收利益。只有在預期收益大於其成本時，籌劃方案纔可付諸實施。切不可爲籌劃而籌劃，而應計算稅務籌劃的經濟利益，合則爲之。
4.注意培養企業稅務籌劃人員。稅務籌劃是一項高層次的理財活動，成功的稅收籌劃不僅要求籌劃主體以正確的理論作爲指導，更要籌劃主體具備法律、稅收、財務會計、統計、金融、數學、管理等方面的專業知識，還要具備嚴密的邏輯思維、統籌謀劃的能力，否則，即使有迫切的稅務籌劃願望也難有具體的籌劃作爲。如果盲目地開展稅務籌劃，其結果可能是得不償失。因此，從事稅務籌劃的人員應當精通多門學科，具備相當的專業素質。儘管企業可以聘請常年稅務顧問或僱用稅務代理人員來爲企業進行稅務籌劃，但稅務籌劃涉及到企業的方方面面，沒有內部有關人員的配合和介入是絕對不可行的。企業要想降低納稅籌劃的風險，提高納稅籌劃的成功率，重視企業內部稅務籌劃人才的培養勢在必行。