國網體改工作涉及的面相當廣，牽扯到很多利益，因此其對組織協同有着相當高的要求。爲了能夠更好地提高國網體改工作的效率，在文中就如何應用項目管理模式來改善體改工作組織協同進行了探討，以期可以爲國網體改工作提供更多的支援。
國網公司的體改工作牽扯麪廣，利益關係複雜，其難度與複雜程度相比一般管理工作高出很多，且缺乏歷史先例可供借鑑參考。應從管理學的角度研究採用何種管理模式來提升管理效率，促進體改工作的組織協同。
一、理論研究
結合國網公司體改工作的實際，本文對組織協同理論、變革理論以及項目管理相關理論（項目管理理論、約束理論與關鍵鏈理論、多項目管理理論、項目管理成熟度理論）進行了研究。組織協同理論是以系統科學爲基礎，說明系統內部各子系統或者元素之間互動關係的學說，爲體改工作協同的提升提供了重要的基礎。國網公司的體改工作是在包含多個部門、多個人員、多項工作的複雜環境中進行的，是持續變化的動態複雜系統，符合協同學研究的特徵，應用協同學理論，有助於解決體改工作管理工作中存在的不協調問題，提高體改工作的效率。項目管理的相關理論倡導以組織的共同願景目標爲指導，透過選擇、計劃、控制、評價這些環節實現項目間的調節、適應和相互協作，從低級平衡走向進階平衡，爲提升體改工作組織協同性提供了一個可借鑑的管理模式框架體系。
二、現狀分析
當前體改工作存在的問題主要有：第一，明確戰略目標方面未到位。相關業務部門對體改工作的戰略重要性認識不足，導致業務部門對體改工作的配合度偏低，體改工作在統籌推進中受到較多阻力。第二，規範流程體系尚有缺失。目前體改工作更多是依靠個人經驗推動，這加大了體改工作的不確定性，影響體改工作效率的提升。此外，工作流程標準化的不足使工作可預期性不強，進而影響資源配置的有效性。第三，人員及資源協調時有衝突。目前的體改工作重點多、難點多、任務繁重，而體改人員配備不充足，且兼職成員較多,在各體改項目之間、體改項目與職能部門之間容易出現人員、資源、時間等各方面的衝突，增大協調的工作量。第四，支撐體系配備尚有差距。在資訊系統與知識管理上，體改工作目前存在着知識流失和資訊孤島，此外，隨着體改任務加重，如何選拔合適的人才、保持人員技能的更新、維持人員的積極性也是需要考慮的問題。要解決體改工作當前存在的問題，可考慮從管理模式入手，促進資源的有效配置。
三、提升方向
提升的總體思路應從五個方面入手。
（一）任務管理
第一步，明確可交付成果，包括頂層制度和基礎制度在內的制度規範框架。第二步，確定成果標準，頂層制度是表達企業本身存在的意義、目的與使命的制度，包括章程、議事規則等內容，對其內容的`描述已經足夠清晰，可直接進入第四步；基礎制度內容繁多，包括了各專業任務、業務模組、流程體系、崗位職責等，無法清晰描述，可能存在不同的分解層次，需要接着進入第三步。第三步，確定可交付成果的組成元素，將基礎制度進一步細分爲一級規範——二級規範——三級規範——四級規範，基礎制度的內容也隨之細分爲各專業任務和部門職責——各業務模組的一級流程——業務模組分段管理的二級流程——流程各環節的操作細則和崗位職責，透過將基礎制度這個可交付成果細化分解到第四級規範，清晰界定出組成元素可覈實的結果。第四步，覈實分解的正確性，覈實驗證在頂層制度和基礎制度四級規範的層面，各工作任務是否明確，是否職責匹配到具體的部門和個人，根據覈實的結果對分解的結果進一步修改。
（二）進度管理
制定詳盡可行的體改工作進度基準計劃。完備的進度計劃包括任務、資源、時間三部分內容，在制定進度計劃時，需根據工作分解結構和活動定義對工作任務進行清晰的界定，將進度計劃中每項任務的工作量進行細緻拆解，確保每項任務的工作量能準確衡量。建立有效的風險防範措施。制定一套體改項目的風險防範體系，針對每個體改項目，提出項目風險的協調負責人及相應的協調措施。建立工作進度溝通機制。在進度控制中進度檢查是最重要的工作，可採取定期和不定期結合的方式：定期的進度檢查週期應預先確定，建議檢查週期應該以不高於總項目期限的5-10%爲宜。預見性的發現和解決體改項目實施中的問題。第一，配合協調方工作不力。解決方案：在需要配合的工作開始前提早採取各種溝通方式督促、提醒配合方實施配合協調的工作。第二，體改工作目標和工作任務不明確。解決方案：檢查項目人員對其各自負責工作任務和相關聯工作任務的瞭解情況，從而進一步瞭解他們是否明確自己和團隊其他成員的工作目標和工作任務。第三，體改項目人員的工作能力不足、工作方法不佳。解決方案：檢查體改項目人員是否具備完成任務所需的工作能力，工作方法是否有效。第四，項目人員的士氣低落。解決方案：透過正面及側面瞭解項目人員的工作積極性，及時調整激勵方式。
（三）溝通管理
一是與其他各職能及業務部門的溝通從體改項目前期階段就已開始，溝透過程中應充分分析其他部門的需求，並使對方儘可能瞭解體改項目的現實情況，增進雙方的相互理解，若溝通效果不理想，要及時尋求相關領導的協助，以達到溝通的既定目標。二是與部門領導溝通時，要清楚各級領導的權限和角色，解決問題時要找到關鍵路徑上的關鍵領導，避免資訊同時發佈多個領導，造成領導間溝通成本加大，增加領導協調解決問題的難度。三是體改項目執行過程中，應充分發揮項目組成員的作用，使其參與問題解決，並定期舉辦項目進展溝通會議，瞭解各成員的任務執行情況，通報項目的整體進展。溝通有很多種方式，對於體改工作來說，口頭溝通、書面溝通、會議溝通和網絡溝通是必不可少的幾種方式：體改項目初期應多使用面對面溝通，促進團隊建設，建立良好的工作關係；做好會前籌備、會間管理和會後收尾三個階段的工作，提高會議溝通的效率。
（四）多項目協同管理
體改系統可從四方面建立項目組合管理機制：（1）把項目組合與體改系統和國網公司戰略聯繫起來，進行項目優先級劃分。（2）以約束理論爲指導，制定各個體改項目的進度計劃，並根據任務之間的關係，確定每個項目的關鍵鏈。（3）找出能力約束資源，即影響整個體改系統執行的滿負荷資源。（4）對項目緩衝區進行有效管理，對處在延誤區的項目立刻執行趕工計劃；對於處在臨界區的項目制定趕工預案；對處在安全區的項目可暫時不採取措施。項目管理辦公室（PMO）是站在國網公司和體改系統戰略的高度上管理各體改項目的有效方式，建議在總部、省（市）級、地市級分別構建戰略級PMO、業務級PMO和項目級PMO，並區分各層級PMO在總部、省（市）級、地市級的工作重點，明確管控邊界。
（五）項目管理成熟度的應用
在評價指標體系的基礎上，可按三個步驟構建評估確定二級指標評價值。可先根據指標的成熟度情況用定性描述的方法劃分爲混亂級、簡單級、規範級、精益級和戰略級，然後使用專家打分法根據每個等級的特徵對成熟度進行打分，從而得出二級指標評價值。確定各一級指標評價值。利用“木桶原理”，取每個二級指標的最低值作爲該一級指標的評價指標值。繪製體改項目蛛網模型。按得分從低到高將六個一級指標劃分爲混亂級(0-20)、簡單級(20-40)、規範級(40-60)、精益級(60-80)和戰略級(80-100)。透過量化得出六個指標值，在模型中首尾連線就得出了蛛網模型，首尾連線的實線包括部分代表了體改項目管理的成熟度水平。在評估的基礎上，可藉助SEI開發的IDEAL模型，透過啓動、診斷、建立、行動和提高這五個步驟不斷地循環實施。