當前，領導者在員工創新行爲方面的重要促進作用已得到研究學者的廣泛認同，而且近年來領導者對員工創新行爲的作用方式逐步受到學者們的關注，其中，運用並推廣較好的是由Downton提出，而後Bass等人闡發所形成的變革型領導理論。具有變革型領導風格的領導者能使組織在危機或者動盪時期抓住機遇，從現狀中找到組織的缺陷，提出激勵下屬的願景，並能夠與下屬共渡難關。研究者根據企業性質或所處環境的不同，對員工創新行爲進行了相關研究。孫銳等(2012)的研究表明，在我國的跨地區企業中，來自直屬領導的創新期望對研發人員的創新行爲具有正向預測作用。然而，文獻查閱表明，現有的關於員工創新行爲的研究主要是以西方國家爲中心，而少有針對我國現有知識型員工的特色進行變革型領導行爲對知識型員工創新行爲作用的研究，同時，現有文獻中關於變革型領導行爲對員工創新行爲的作用機制未形成一致觀點。爲此，進一步瞭解變革型領導的各種行爲對知識型員工創新行爲的作用及影響程度，以有針對性地選擇資源投入來最大化地促進員工創新行爲，是擺在管理者面前的一個重要問題。基於此，本文透過調查實證方式研究了我國變革型領導行爲和知識型員工創新行爲的關係，並透過研究爲管理者提供了提升知識型員工創新行爲的變革型領導行爲行動組合方式，以供管理者借鑑參考。
一、理論分析與研究假設
1.變革型領導行爲
變革型領導行爲是指領導者透過讓員工意識到所承擔任務的重要性，激發下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使下屬爲組織的利益犧牲自己的利益，以達到超過原有期望的`結果(李磊等：《變革型領導與下屬工作績效及組織承諾：心理資本的中介作用》，《管理學報》2012年第5期)。在變革型領導行爲維度劃分上，學者們存在較大分歧。西方學者主要透過借鑑MLQ(Multifactor Leadership Questionnaire)問卷，將變革型領導行爲劃分爲個人領導魅力影響、智力支援、個性化關懷和願景激勵四個維度對其進行測量，而我國學者在借鑑西方學者原有的變革型領導行爲維度劃分的基礎上，進行了大量的本土化實證研究。吳敏、徐玖平(2007)以四川省部分地區的20餘家民營企業和國有企業的各層管理者及其下屬爲研究樣本，透過運用結構方程模型分析，認爲在我國變革型領導行爲維度劃分上應該增加德行維度。郭桂梅、段興民(2008)認爲變革型領導行爲主要透過對個人成長的支援、創造性資源的支援、對員工創造性的期望與授權和樹立企業家精神來體現。吳春波等(2009)則運用案例研究法得出變革型領導行爲的四個維度爲個性化關懷、智力激發、精神激勵和理想化影響。除此之外，部分學者根據自身研究的需要，將變革型領導行爲劃分爲兩個維度或三個維度。至此，我國學者基本獲得了適合我國文化背景的變革型領導行爲維度劃分(李銳、凌文銓：《變革型領導理論研究述評》，《軟科學》2008年第2期)。
2.員工創新行爲
知識型員工的一個重要角色就是應對現有或潛在的市場需求，對企業產品或服務進行持續改進和創新。關於員工創新，學者們分別從組織行爲學、創新完成的過程和創新完成的產出等角度給出了定義。從現實角度出發，一般而言，企業經營的一個重要目標就是實現利潤最大化。因此，從這個角度來講，員工的創新行爲必然是能提高企業效益的行爲。所以，我們選擇從創新完成的產出這一角度來對員工創新行爲進行定義，即員工透過運用解決問題的新方法獲得的優化產品、服務或者是一種流程。關於員工創新行爲的測量，研究者的觀點存在較大分歧。劉順忠(2011)認爲員工創新行爲包含創新思維的產生、倡導創新和實施創新三個部分;而黃致凱(2003)、盧小君等(2007)則將我國的情境因素考慮在內，承襲國外學者West等(2002)的觀點，認爲創新行爲分爲創新想法的產生和實施兩個維度。
3.研究假設
滿足員工成長的需要是變革型領導者的主要特點之一。一般而言，領導者對員工提出具體且有挑戰性的目標可以提高員工的創新熱情和工作績效。領導者透過對員工的個人成長提供支援，可以培養員工的積極性，促使員工在原有的情景中思維活躍、衝破思維限制而產生新想法;透過脫產培訓或在職學習來幫助員工學習新知識和提高相關技能，可以提高員工對新觀點和創新行爲的接受程度;透過員工培訓及增設員工職業發展活動，可以使員工學習新思路並將其成功運用到組織生產中。
二、研究設計
1.研究樣本的選擇
此次研究的數據採集對象主要爲從事生產、創造、擴展和應用知識活動的從業人員。樣本來源於四川、內蒙古、山西、深圳等省區市。透過隨機抽取30家企業410名員工，以現場發放紙質問卷和電子問卷兩種方式來進行資訊採集。本次調研共發放紙質問卷110份、電子問卷300份，剔除明顯重複、問題填寫嚴重缺失的問卷，共回收紙質問卷95份、電子問卷268份，問卷回收率爲88.5%。
2.變量的測量
變革型領導行爲量表共有16個題項，採用Liker5點計分法順序進行評價，對非常不符合、不符合、不確定、符合和完全符合分別賦予1、2、3、4、5分。在本研究中，變革型領導行爲各維度的Cronbach’s α係數分別是0.749、0.645、0.893、0.716，總的Cronbach’s α係數是0.847。因此，變革型領導行爲量表及其四個維度(對個人成長的支援、創造性資源的支援、創造性的期望與授權和樹立企業家精神)均具有良好的信度，而變革型領導行爲KMO值爲0.811，Bartlett的球形度檢驗的Sig值爲0.000，所以，適合進行因子分析。
三、研究假設的驗證
本文選擇了企業成立年限和企業規模作爲此次研究的控制變量。遵循前人的研究方法，將公司註冊成立至今的年份作爲組織年限，以企業現有的正式員工人數代表組織規模，運用均值分析，經統計，本次的研究樣本平均組織年限爲11.39年、組織規模約爲348人，採用Pearson係數對員工創新行爲下創新思想的產生、創新執行與領導行爲的四個維度(對個人成長的支援、創造性資源的支援、創造性的期望與授權、樹立企業家精神)進行相關分析。
四、結論啓示及侷限性分析
1.結論啓示
在市場競爭日益激烈的今天，員工創新能力已成爲企業獲得長期競爭優勢不可模仿的資源。本文透過對文獻進行梳理，構建了變革型領導行爲與員工創新行爲的研究框架。以我國知識型員工爲研究對象，透過分析變革型領導行爲與員工創新行爲的關係，得出以下結論。
第一，在我國文化背景下，變革型領導行爲各維度對知識型員工創新思想的產生具有顯著的積極影響作用。本文在獲得企業較大樣本數據進行檢驗後發現，領導者透過加大對員工個人成長的支援、創造性資源的支援、對員工創造性的期望與授權的投入和自身樹立企業家精神可以促進知識型員工創新思想的產生。其中，領導者對員工個人成長的支援在員工創新思想產生上作用最爲明顯，對員工創新想法的產生起到良好的刺激作用。企業在進入發展期和成熟期之後，領導者如果表現出變革型領導風格，員工會將領導者構建的企業價值觀內在化。員工創新思想的產生需要領導者提供良好的制度條件和創新氛圍，而變革型領導者提倡革新，注重員工的個性需求，能夠幫助員工提出創新想法並充分發揮員工的優勢，提高員工的積極性和主動性。
第二，變革型領導行爲各維度對員工創新執行的影響不同。領導者加大創造性資源的支援以及對員工創造性的期望與授權，可以顯著提高知識型員工的創新執行力，然而，對員工個人成長的支援和樹立企業家精神對員工創新執行的影響不大。這與我國學者鞠方輝(2008)所得結論基本一致，即任務導向變革型領導行爲包括的動機激勵和挑戰陳規對於員工心理變量的影響較弱，其中的挑戰陳規維度甚至有輕微的負向影響。對員工個人成長的支援雖然能夠刺激員工思想上的轉變，提高員工的工作滿意度，但隨着企業進入成熟期，企業規模不斷擴大，制度化的慣例和規範的增多會使企業在運作過程中產生一定的惰性，造成員工行動能力減弱，產生員工即使有新的想法也不願意行動以完成整個創新過程的現象。而樹立企業家精神往往意味着一定程度的風險，在我國風險迴避的管理文化下，人們對變革與創新的接受是管理實踐中值得認真思考的問題。創新思想的產生至關重要，但如果無法落實到工作和生活中，創新就失去了生產的能力。領導者可以透過加大對知識型員工創造性的期望與授權和創造性資源的支援來提高員工的創新執行能力。
2.研究展望及不足
從管理實踐上看，知識型員工對變革型領導行爲有較強的感知，企業領導者要加強培養自己的領導力，使自己具備變革型領導風格，透過個人魅力向員工描繪企業願景、提供個人成長的支援等，讓員工認同企業的價值觀和目標，促進員工的創新行爲，並以此實現組織目標。事實上，組織管理研究的情景化，除了本文所提及的組織年限和規模外，宏觀層面和個體層面的情景因素也會對變革型領導行爲各維度與員工創新行爲各維度之間的關係產生影響，特別是個體層面的因素，如員工的信任。另外，組織由於其內部系統的複雜性而致使研究結果的顯著性降低，而目前團隊已經日益成爲企業經營管理和創新的主要組織形式之一，在日後的研究中可以從創新團隊入手，探討創新團隊領導人的角色在團隊成員成長中的作用問題。