摘要:在知識經濟時代,知識成爲經濟發展、企業生產經營的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業價值增值的重要源泉。如何激勵企業員工,調動每成員的積極性是企業管理的首要問題.本文對企業知識型員工激勵進行了全面系統的研究。本文認爲要真正激勵起知識型員工的工作積極性、主動性和創造性就必須明確他們的真正需要,建立一套行之有效的激勵機制,來增強員工的工作熱情以及對企業的向心力。
關鍵詞:知識型員工 激勵理論 激勵機制 激勵效用
0 引言
縱觀世界各國乃至各地區、各企業的發展,幾乎都有個共同點,即把社會、科技和經濟發展的依靠放在“人才”這個支撐點上。人才是第一資源,是科技進步和社會經濟發展最重要的資源和主要推動力。如何激勵企業員工,調動每個成員的積極性是企業管理的首要問題。
1 知識型員工概述
知識型員工概念的提出,是英國管理學家泰勒科學管理理論之後管理理論發展的一個重要內容。哈耶克在《知識在社會中的應用》一文中把知識作爲一種資源理論引入經濟和管理理論,隨後德魯克(Peter. Rucker)在20世紀50年代提出了知識工作者(knowledge workers)的概念。
德魯克認爲,知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或資訊工作的人”。這是個比較抽象的概念,德魯克當時指的是經理或執行經理人員。然而,隨着時代發展,知識型員工的外延己經擴大到大多數白領,他們是掌握先進技術的生產者、資訊系統設計人員、經營人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現代科技技術知識提高工作的效率,另一方面本身具有較強的學習知識和創新知識的能力,所以從事的是以知識和技術的應用與創新爲主要特色的生產經營管理活動。也就是說,知識型員工是指一個組織之中用智慧所創造的價值高於其動手所創造的價值的員工。
2 企業知識型員工激勵的現狀分析
2.1 知識型員工激勵的現狀 許多有先見的企業己經認識到未來社會是知識主宰的社會。知識型員工將是企業的最重要資源,他們己經積極着手或正在採取各種措施激勵知識型員工,促使員工發揮出自己的潛力,爲企業創造豐富的價值。
當然,目前企業對知識型員工的激勵措施還不盡完善,其現行主要激勵措施如下:
2.1.1 較多的現金計劃報酬 隨着知識經濟步伐的加快,中國的一些企業己經開始認識到人力資源尤其是其中的知識型員工的重要性,並己將這種認識轉化爲行動,積極引進高素質的員工,希望他們能夠爲企業創造較高的價值。
然而,在吸引人才的具體措施上,都是採用高額現金收入的辦法,造成一種攀比心理,如果這些員工是因爲高額現金報酬而爲企業服務,那麼一旦有其他企業給出更高的現金報酬,他們必將離去。再有,員工現金收入越高,現金報酬對他的邊際效用就越小,對他的激勵效應就越弱。
2.1.2 “官本位”攀升通道 職業通道亦即職業成長之路,是指一個新員工在一個公司組織中職業晉升的路線。典型的事例就是,一個沒有經驗的新員工被分配去從事一項“初始工作”,從事此項工作一段時間之後,這個員工可以提升到一個需要更多知識或更多技能的崗位上來。然而,在目前大多數企業中向上調動就意味着一個員工最終將變成一個管理者,而不論他原來所從事的是技術、管理還是營銷崗位的工作,並將執行那些管理崗位上典型的職責,即“金字塔”形的發展通道。這被認爲是一條員工得到組織認可的唯一途徑,同時也是唯一一條補償科學家、技術專家或職業人員的途徑。
2.1.3 較少的決策知情權 一小部分中國企業己經開始讓員工參與管理,對工作流程等問題進行決策。參與管理,實際上就是給予員工一定的工作自主權,使企業和員工之間實現從“契約關係”到“盟約關係”的轉變,把“老闆的命令”變成“員工的共同決定”,把“組織;目標”變成每個組織成員“自己的目標”,把“角色的要求”內化爲“個人的自覺需求”,而激勵的目的和領導的任務正在於此。
根據日本公司和美國公司的統計,實現參與管理可以大大提高經濟效益,一般都可以提高50%以上。有的可以提高一倍至幾倍。
2.1.4 一定的持股計劃薪酬 員工持股制雖然在20世紀70年代開始流行,但早在1903年,美國寶潔就同意職工用利潤分享的收入購買公司股票。持股職工既是企業所有者,又是企業職工,持股職工享有法定的股東權益和職工權益。
比如,鄂爾多斯實行了“工者有其股”制度,但爲了留住人才,同時公司又規定股份在企業內部不允許買賣,不可以轉讓,也不能繼承(員工退休後可以拿;到基本分紅,但該員工去世後,公司即收回其股份,這主要是爲了在職職工利益。實行職工持股制度,使勞動者從心理上覺得自己是公司的主人,有助於改善企業的績效。
2.2 知識型員工激勵存在的問題
2.2.1 人力資本投資的補償不足 人力資源是企業的第一重要資源,而作爲擁有較高人力資本的知識型員工,則是企業的戰略性人力資源,因此,在知識經濟時代,對人力資源的關注實質上更多的是對知識型員工的關注。知識型員工對企業的持續發展起着決定性的作用,因此實現自身價值的補償,是知識型員工的自然要求。
2.2.2 薪酬
規劃不盡合理 儘管隨着中國企業改革力度的加大,對外開放程度的加強,市場競爭的日益加劇,薪資分配中的“平均主義”和“大鍋飯”現象得到了一定的控制,但由於一來傳統收入分配製度的影響還沒有消除,二來中國的“政企分開”總體來說還沒有得到很好的貫徹,因此企業薪資分配中各級人員“級差過小”的“平均主義”現象至今仍然存在。
2.2.3 職業通道狹窄 對專業技術人員傳統的獎勵方式就是將其提拔到管理層,在“官本位”的道上攀升,這種做法具有嚴重的弊端。管理工作可能不符合某些專業技術人員的職業目標,他們並不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權力。
3 知識型員工激勵機制的優化
前面我們對知識型員工目前激勵的現狀做了分析,對其存在的問題及問題產生的原因作了探究,縱然不同的`企業對知識型員工的激勵是千差萬別,但對以高新技術企業員工爲代表的知識型員工而言,有幾種激勵方案是必須給予重視的,它們分別是:良好的制度環境、薪酬激勵、工作激勵、以及環境(文化)激勵等。
3.1 創造實施有效激勵的制度環境 制度是目標實現的保障,一套穩定的制度可減少不必要的內耗,使組織成員都以最佳效率爲實現組織目標多作貢獻。
在人力資源管理方面,許多企業還沒有完成職務分析、目標管理、客觀的業績評價等方面的基礎管理工作,甚至企業的基礎資訊管理系統還沒有建立,致使員工個人特徵與崗位特徵不一致,“小材大用”與“大材小用”並存。在這樣的條件下,對員工的激勵沒有一個被廣泛接受的衡量標準,很難把握各種激勵措施的有效性。因此,企業在任何時候都不能忽視管理的基礎建設工作,應該做到激勵實施,制度先行。
3.2 設計合理的薪酬體系 儘管薪酬是一種外部激勵因素,但是在中國當前它仍然是一種十分有效的激勵方式。因爲薪酬提提供的物質生活保障,不僅是知識型員工生存和發展的前提,也是知識型員工產生更高層次需求和追求的基礎;而且金錢財富的多少,也代表了組織對員工工作成績與能力的認可,更代表了社會對該員工的人力資本的衡量,還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標誌。
3.3 重視員工的個體成長和職業生涯規劃 企業爲員工進行職業生涯規劃,是對知識型員工自我發展的內在激勵。傳統的企業職業設計只有單純的行政管理職位,在這種情況下,許多爲本專業做出貢獻的技術人員被提升到管理職位上,因爲工作環境及內容的差異和能力要求的不同,反而出現了適得其反的結果:而如果對之缺少有效的工作提升,又容易挫傷技術人員的積極性,不利於企業的高效運作和長遠發展,所以引入工作晉升通道的另一條是指技術專業晉升通道。管理晉升通道可以使員工通達進階管理職位,而技術專業發展通道可以使之在研究領域繼續發展。對於這兩種不同的選擇,相同級別的人員應當給予相同的地位和待遇,這樣,就爲大部分的知識型員工提供了充分發展的空間和機會,而且對知識型員工的激勵作用是巨大的和長遠的。
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