一。 項目成本管理中存在的
（一）成本管理意識不強
在項目成本管理中，公司級管什麼，項目部管什麼，責任不明確，雖然企業要求項目部要做到先算後做，但實際經常是幹了後算或邊幹邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節，有預算無核算，大部分無項目分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念，成本管理意識不強，缺乏意識、責任意識，把業主——總包——分包關係理解爲建設單位與施工單位雙方友好合作關係，沒有合同觀念、經濟意識，或者因沒較大切身利益關係，要錢不着急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不願籤或有意拖的情況，無及時採取措施，幹完了活甚至多幹了活因無完善必要手續和證據而收不回工程款。
（二）人員素質不高，責任心不強
有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的複合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，幹多幹少收入差不多，責任心不強。
（三）材料管理不嚴，浪費現象嚴重
材料費用佔整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但餘料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閒置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。
（四）成本覈算留於形式，指導意義不大
一般來說，每個項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現場指令算量，作爲結算依據之一，在施工過程中無將成本預算和成本覈算結合起來，由於項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數人的個人收入無直接鉤，因此管理人員對情況並不十分關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由於沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最後項目完工後成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。
成本管理是一項複合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
二。 加強成本控制管理的措施
（一）加強項目部對施工項目成本覈算意識及觀念的轉變，建立和完善項目成本覈算的管理體制
建立項目經理責任制和項目成本覈算制是實行項目管理的關鍵，而“兩制”建設中，項目成本覈算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留於形式。項目成本覈算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本覈算，其它成本分析考覈、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營覈算部門作爲一個施工成本管理與覈算的職能部門，應當充分發揮其應有的職能，挖拙其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中佔據着不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本覈算管理，創造良好的、經濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，成本覈算員進行施工項目成本覈算時，必須具有獨立性。現行的成本覈算管理制度下，各項目成本覈算員的切身利益依附於項目部，這樣成本覈算員在行使職能時，得不到充分的發揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本覈算員進行有效配合工作。因此，改革現行的成本覈算員管理體制，由公司對各項目成本覈算員實行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期、交流、考覈、激勵競爭上崗，使工程項目成本覈算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與覈算工作程序。