摘要：青雲公司在三峽工程建設中，經過兩年多的實踐與探索，透過深化項目法施工，實行科學管理，逐步摸索出一套較爲規範的管理體制和執行機制，創出了青雲模式的緊密型經營管理之路。
關鍵詞：實踐與探索管理體制執行機制青雲模式
宜昌青雲水利水電公司是由水電四局和水電十四局組成的緊密型聯營體(以下簡稱青雲公司)。水電四局和水電十四局同爲我國水電施工戰線的兩支勁旅。爲我國的水電建設作出過不可磨滅的貢獻。作爲國有企業的青雲公司，一九九七年八月以標價14.2億元中標籤約左岸廠房壩段ⅡA標段工程。在三峽左廠壩段二期工程施工中以市場經濟爲導向，以“集約型”生產經營走“集團化緊密型”現代企業經營管理之路，結合三峽工程實際，全面創新管理，探索出一個符合現代企業的經營管理模式。
1工程概況
三峽工程第二階段施工分三個標段進行招標，青雲公司中標承建的三峽二期工程左岸廠房壩段ⅡA標段，包括左岸非溢流壩段12#～18#和左岸廠房1#～10#壩段(含左安Ⅲ壩段)，沿壩軸線方向長451.3m，標段內最大壩高140m，最大壩底寬度128m。
主要工程項目包括：混凝土澆築、金屬結構及啓閉機械(包括機電、消防、暖通、給排水工程)安裝及其一期埋件；安全監測配合工作；壓力鋼管制作、安裝及其外包鋼筋混凝土施工；固結灌漿、帳幕灌漿及排水孔、接縫灌漿；高程82m、120m施工棧橋設計製造、安裝、執行、維護與拆除；頂帶機、纜機、高架門機安裝、執行、維護與拆除；高程120m混凝土拌和系統設計、建安、執行、維護與拆除等。
本標段主體工程主要工程量：混凝土300.53萬m3，鋼筋制安4.3萬t，機電設備和金屬結構安裝3.3萬t，固結灌漿和帳幕灌漿7.28萬m，接觸、接縫灌漿14.42萬m2,熱水孔3.35萬m3。
本標段主體工程於1997年11月開工，至2003年3月完工，總工期5年3個月。
根據招標檔案控制性工期的要求及目前混凝土施工形象進度，本標段混凝土分年度施工總計劃工程量：1999年85萬m3(已完)，2000年l05萬m3，2001年43萬m3，2002年20萬m3，2003年5.3萬m3。
2組織機構設定和管理體制
2.1機構設定
水電四局以70%股份爲項目責任方，水電十四局以30%股份爲項目協作方，成立青雲公司董事會，實行董事會領導下的項目經理負責制，總經理全面履行項目管理的責任與職能，對項目承包總負責，擁有生產指揮權、設備購置權、勞務用工權、內部分配權等。公司按決策層、管理層、作業層三層劃分。決策層爲公司領導，在決策、領導、管理、指揮中起主導作用。管理層爲公司各管理部門。作業層爲公司各施工廠隊。
2.2管理體制
青雲公司以滿足三峽工程建設爲需要，以適應市場經濟發展爲目標，建立緊密型聯營體制；深化項目法施工，採取精幹的管理機構，實行全員聘任制，改革分配制度，推行勞務等級工資制度，合理配置資源，全方位採用項目法施工管理。
2.2.1董事會決策
董事會是公司的最高權利機構，分別由水電四局和水電十四局委派工程局主要領導組成。董事會的主要職責和任務是制定聯營體管理章程；決定公司部門和隊廠設定；對公司經營管理進行重大決策，如投標報價、施工基本方案和關於生產、資金、設備等長期計劃的審定；聘任經理班子並定期考覈．決定其分配等。董事會至少每季召開一次，會前要經過充分準備，遇有重大問題不定期召開。
2.2.2經理部全面管理
經理部的責任是執行董事會的各項決策，全面履行工程項目管理的各項職能。董事會不干預經理部的日常工作，經理部只在超出自身權限範圍時才向董事會報告請示。經理部機構設定由總經理提出建議，部門正副主任、隊廠正副隊長由母體工程局推薦，經試用考覈後由總經理聘任。
(1)經理部在董事會的宏觀政策下，制定項目工作思路①執行董事會的各項規定，對不完善的地方經經理部研究後，報請董事會批准執行。②規範項目管理，完善各項規章制度，一切以制度爲準繩。③強化各項規章制度，適當提高職工待遇，使項目按進度要求達到一流的質量，建設一流的隊伍。④經理部成員坦誠相傳、相互信任、相互理解、互相支援，努力營造一個開誠佈公、生機勃勃的環境氛圍。⑤對投入聯營體的兩公司職工一視同仁，任人唯賢。加強相互溝通和職工的思想教育。⑥經理部要充分理解母公司的困難，要透過加強內部管理，向管理要效益，降低項目經濟負擔，並以此來檢驗經理部完成各項任務的能力。
(2)經理部統一勞務管理根據國家有關勞動人事政策法規、母體工程局的有關規定和青雲公司管理章程，結合青雲公司實際情況，制定勞務管理制度：①青雲公司幹部(不含決策層管理人員)、工人統稱勞務。②青雲公司對勞務實行全方位動態管理，努力建立幹部能上能下，職工能進能出，收入能增能減的動態執行機制。③公司對每個職工按照管好用活的原則，使其聰明才智得到充分發揮，盡職盡責地幹好本職工作。④公司統一制定勞務管理制度，規定各級領導的處罰權限，按“勸告書、警告書、退場通知書”等形式進行處罰。
這種勞務管理制度改變了以往成建制調用隊伍的老辦法，實現作業層最佳生產力要素的組合，以“制度管人、職責管事、效益管分配”的總體思路，建立了一個高效靈活的勞務管理體系。
(3)經理部實行一級覈算，二級管理一級覈算是以經理部成本覈算爲中心，對成本產生的全過程進行控制。二級管理是以經理部爲主體，履行合同管理、生產指揮協調、經營決策、質量監督控制等方面的職能；作業大隊和輔企廠是管理組織的基礎，它的建立與分工是以工序最佳銜接、資源最優配置爲原則，實施和落實經理部制訂下達的各項目標。
3執行機制
3.1計劃爲先導
青雲公司在廠壩工程施工中，以計劃爲龍頭，探索用計劃管理來協調生產管理。以生產計劃爲依據，將各部門的各項管理活動納入計劃之中，透過計劃高度銜接；各部門以計劃爲目標展開工作，經理層控制協調，形成整體的有效運作。不同時段的計劃具有不同的管理特性。總進度計劃和年計劃主要是從施工方案人手確定資源投人和優化資源配置，滿足合同進度的要求。季、月計劃則側重於在既定資源條件下，安排施工進度。而周計劃是在既定的進度安排下，動態調配資源，實現進度目標。圍繞施工計劃，財務部門必須制訂實施資金計劃，物資部必須實施物資採購計劃，設備部必須制訂實施設備保證計劃，綜合部必須制訂實施勞務計劃，以施工計劃爲基準確定生產要素的投入。從施工計劃本身的制訂和實施入手，分解目標，落實責任，健全管理職能。青雲公司抓住不同時段計劃的管理特性，對應分解責任，落實到相關部門。工程技術部負責總進度計劃、年計劃、季度計劃和月計劃的制訂和跟蹤控制，生產調度室負責周計劃制訂實施。這樣技長期、中期、短期計劃分層管理，責任明確，重點突出，形成有機的進度管理體系。
質量管理也是計劃管理的重要內容。在施工計劃尤其是周計劃中，必須提出質量具體指標和要求。總經理爲質量第一責任人，總質檢師負責質量管理工作，下設三級質量管理機構。各大隊、廠第一把手是質量第一責任人。公司質量安全部承擔三級檢查工作，施工大隊設專職二檢人員，下屬各中隊技術幹部負責一檢工作。採用總經理——總質檢師——公司三檢的垂直領導體系。從制度上保證了質量管理人員履行正常職責。其次，從工藝上保證。嚴格按規範進行每一道工序的施工。再次，從投入上保證質量所需要的硬件支撐。
3.2成本控制爲主線
成本控制是工程項目管理的重要職能，是項目經營管理工作的核心。青雲公司抓住“組織、尺度、手段”三要素，實行成本控制。
3.2.1健全成本管理組織
青雲公司建立分級歸口管理的成本責任制。經理部成立領導小組，由公司領導、有關部門領導和具體工作人員組成。其職責是制訂成本標準，進行過程控制、成本覈算，擬定分配方案等。每月、每季、每半年都要定期拿出成本分析結果。各隊廠承擔直接費盈虧責任，各部門對其分工管理的成本費用歸口承擔管理責任。經理層對公司負總成本盈虧責任。
3.2.2建立成本控制尺度
將成本控制的重點放在直接費成本上，即把人工費、材料費、機械費、其它直接費作爲成本主控因素。公司經理部制訂內部施工預算單價作爲隊廠成本控制的依據，制訂內部施工預算單價的具體方法和程序是：按隊廠分工，進行工序分解；參照內部實際施工水平和人工、材料、機械消耗定額，採取實物法的方式，計價頒發下達。
3.2.3形成有效的成本控制手段
對內以分配爲主要手段，爲加強對隊廠成本管理的激勵與制約，將成本節餘作爲隊廠收人分配的基數。同時輔以高進高出機制，對隊廠的材料供應採取市場價覈算，以內部施工預算單價中消耗定額爲水準，超定額發生的費用納入成本，全部由隊廠承擔，節耗產生的效益全部歸隊廠分配，使施工作業層承擔市場風險的壓力和利益。並且加強技術管理，優化施工方案，優化臨建設計，減少投入，提高效益和效率。對業主方理順合同管理，做好合同變更和索賠工作，及時補償已發生的工程成本。對外協單位，強化市場關係，對大宗材料和設備的採購，對必要的工序分包和臨建項目分包，均採取招標方式，競價選擇供應廠商和分包單位。
3.3規章制度爲約束
青雲公司以《青雲管理制度》爲綱領，制訂了包括進度、質量、成本、物資、設備、資金等方面的管理方法及實施細則，形成了一個有機的制度體系。
首先，在總結聯營雙方成熟管理經驗的基礎上創新。水電四局和水電十四局作爲水電工程施工的兩支勁旅，在多年的施工和改革實踐中積累了豐富的施工經驗。但管理的定位不能停留在原有的水平上，在三峽工程建設的具體實踐中，青雲公司將許多新的管理思維融入了制度之中。
其次，制度的制訂還要重視聯營雙方企業歷史和背景的差異。水電四局和水電十四局的施工領域各有側重，因此形成了企業內部不同的人力資源結構、資產結構和技術結構。由於以往所處地域不同，政策環境也不同。因而，聯營體的制度管理必須平衡這些差異，克服矛盾，實現協同，促進雙方的優勢疊加和互補。
制度的出臺關鍵在於落實。考覈是落實制度的有效手段，青雲公司對幾項主要的管理制訂了相應的考覈辦法，嚴格實施。對部門的考覈，“落實制度”是一項重要的指標，所佔分值很高。考覈量化，並與分配直接掛鉤，從而個個心中有指標，人人頭上有壓力，壓力透過分配轉換成動力。制度管理使公司的各項工作有章可循，有法可依。按制度運作，規範了管理行爲，保證了工程項目的高效運作。
3.3分配激發活力
對於青雲公司來說，母體工程局、聯營體和職工個人是其利益結構的三個支點。水電四局和十四局分別按7:3之比例投入設備、勞力、資金等生產要素，並依次承擔盈虧責任。
對聘用的勞務人員，實行崗級和效益雙元結構勞務工資制。所有職工的崗級工資視職工的崗位責任、技能水平、勞動程度，經試用考覈後，分十級十六檔進級人檔。作業層人員的效益工資分配，首先由公司依據各隊廠成本節餘額度，與進度、質量、安全、文明施工等指標掛鉤考覈後分配至隊廠；然後各隊廠根據實際情況，進行工效掛鉤，分配至個人。機關部門管理人員的效益工資以各隊廠平均效益工資爲基數，乘上部門考覈係數和崗級係數分配至個人。
對經理層人員實行年薪制。董事會制訂了經理班子的年薪標準和考覈指標，嚴格考覈，如期兌現。
對所有職工執行國家和企業有關社會保障方面的.政策，充分保證職工的利益。在施工生產過程中還輔以其他激勵手段，全方位激發職工的工作積極性。
4嚴格管理、精心施工
以項目爲依託，以實現項目最終目標爲宗旨的科學管理體制和執行機制，是青雲公司項目管理的中心內容，圍繞這一“中心”，青雲公司採取各種有效措施來保證工程的順利實現。
4.1以節點工期目標，確保總目標實現
由青雲公司承擔的三峽二期工程ⅡA標段工程，於1997年11月開工，至2003年3月完工。合同工期5年3個月，按合同檔案總控制工期要求，公司根據各施工特點，分年、季、月制定出節點工期目標，控制工程進度。1997年完成前期進場準備工作並開始澆築混凝土，1998年完善主要施工手段，各項目工作全面展開，1999年施工手段全部形成，進入施工高峯期；2000年是青雲公司施工的頂峯年，完成主要項目節點工期目標，滿足合同工期要求；2001年～2003年進入施工後期，確保按總控制目標完成本標段所有工作，進行竣工驗收。
截止2000年一季度共完成混凝土118萬m3，1999年原計劃78萬m3實際完成85萬m3，2000年計劃105萬m3，預計上半年完成42萬m3，確保年底完成105萬m3，趕回節點工期目標，滿足合同工期要求。
4.2以近期計劃確保遠期計劃的完成
青雲公司以合同檔案控制目標爲依據，根據本標施工特點分別編制總進度計劃，年計劃，季度計劃，月計劃和周計劃。
以總進度計劃確定節點工期控制目標，由粗到細制定年、季、月、周計劃目標；再由小到大，用周計劃保月計劃、月計劃保季計劃、季計劃保年計劃、年計劃保總進度完成。工程技術部負責總進度、年、季、月計劃的編制和跟蹤，調度室負責周計劃的編制和實施，總進度、年、季、月計劃的下達由總工主持專題會進行佈置，周計劃由副總經理主持專題會，以此完成計劃管理的往復循環。
4.3加強現場施工組織
以調度室爲中心的生產指揮系統，在決策層的領導下，負責本標段的整體施工組織。以技術措施、方案爲指導優化資源配置，把安全、質量要求貫穿於整個施工中，有條不紊的組織現場施工。
責任落實抓好混凝土生產“一條龍”。混凝土拌和、運輸、入倉、澆築振搗、收面養護等工序“一條龍”是指在每個工序中各職能部門，作業隊、廠盡其所能保證混凝土生產“一條龍”的連續運轉。
合理分工抓好金屬結構、壓力鋼管及其埋件的施工。調動公司金結施工力量，提高施工進度，高質量完成各項任務。
4.3積極推廣新技術、優化施工方案
三峽工程施工強度高、工程量大、難度大，業主配備了許多大型機械設備，本標段的2臺胎帶機，1臺頂帶機，2臺擺式纜機等機械設備均爲我公司首次使用，經驗不足是最大的難題，爲此公司加大投入，細化方案研究，合理佈置，充分地發揮設備性能，積累了較爲豐富的經驗。
鋼筋接頭冷擠壓、直螺紋等機械連接在本標段的試驗應用，對保證施工質量，加快進度，降低成本效果明顯。
高流態混凝土的試驗和應用，基本解決了電站引水壓力鋼管上斜直段和下平段底部混凝土回填不實的問題，保證了背管混凝土的澆築質量，爲在其它複雜結構部位的應用，積累了成功的經驗。
富漿混凝土代替層間鋪設砂漿工藝的應用，解決了倉面澆築速度與頂帶機和胎帶機入倉設備匹配的矛盾，保證了質量和進度。
大壩模板及孔洞模板的使用研究，在加大資源投入的基礎上優化設計，保證了壩體和孔洞的體形和外觀質量。
接縫灌漿塑料拔管替代出漿盒施工工藝，優化了設計，保證了灌區暢通率和接縫灌漿的質量。
5協調好各方面關係促進工程施工
作爲本標段工程項目經營管理的具體實踐者，要組織好現場工程施工，就必須認識和處理好工程項目施工管理各方面的複雜關係，提高管理質量，從而獲得最大的經濟效益。
5.1與業主、監理、設計的關係
青雲公司與業主發生的一切關係是以合同爲前提的，合同是雙方開展工作的法律依據。對於青雲公司來說．既要充分利用合同來保護自己，又要把握好有理、有利、有節的度，同時還要充分發揚合作精神，幫業主排憂解難，在合同的約束和規範下，共同完成三峽工程建設任務。
青雲公司與監理沒有簽訂任何合同，與監理是非合同關係，但在業主合同中明確規定，必須接受其監理，所以與監理的關係是監督和被監督的關係，也是合作關係。我們要擺正自己的位置，正確認識監理的作用，在抓好進度保證質量，減少安全事故的前提下，悉心聽取監理的意見，和諧地與監理相處共事，向業主提供滿意的工程。
青雲公司與設計是同一個工程施工中不同工序之間的關係，是非直接合同關係，施工與設計的工作是緊密銜接在一起的，是環環相扣的，缺了其中的一環，工作無法開展。設計是前提，是工作的原則和指向；施工是基礎，是工程項目能否完成的關鍵。施工過程中應主動與設計人員溝通合作，以便就設計與施工達成更多的一致。
5.2決策層、管理層、作業層之間的關係
青雲公司組織機構是呈金字塔形的，組織機構越往下，權力的比重就越小。管理層和作業層的責任是支援決策層的決策得以實現，管理層和作業層之間是管理和被管理的關係。管理層根據決策制定管理制度，並以管理者代表的名義發言，作業層根據管理制度組織工程施工，依據管理制度檢查，監督實施情況並進行評估，決定獎罰。
5.3質量、進度、成本之間的關係
青雲公司始終把質量放在第一位，制定出一整套質量管理制度，以質量保進度。質量是公司的生命，進度是公司的效益。質量上去了，成本相應降低，進度也會達到，從而效益隨之增長。質量、進度、成本之間的關係是施工企業永恆的矛盾，只有正確處理好這三者之間的關係，才能更好地爲三峽工程服務，才能適應市場，贏得市場，長足發展。