摘要:文章分析了多股東企業高管人員管理中存在的問題及原因，並探討了解決方案。
關鍵詞:多股東結構 集團控股型企業 幹部管理
隨着國內企業改革的不斷深人，企業經營不再僅僅侷限於產業發展的模式，爲了獲得企業發展所需的各項資源，企業之間出現了大量的併購與整合行爲，企業投資與融資也呈現出多元化的趨勢，新的模式改變了企業原先單一股東或少量股東的結構，同時企業股東結構的相對穩定性也被打破，代之以不斷變化的多股東結構，控股集團型企業也日益增多。企業的多股東結構對企業有效獲得稀缺資源提供了保證，但也給公司內部管理帶來了不少問題，尤其在企業高管人員管理方面表現得更爲明顯。
1多股東企業離管人員管理存在的主要問題
1.1代表不同股東身份高管人員的內部管理問題
多股東結構企業內部高管人員主要有兩種產生方式，一種是由不同的股東按照出資比例及公司章程的規定委派代表自身利益的高管人員參與企業管理，一種是由企業公開向社會招聘。股東委派高管人員因爲出資比例不同在企業擔任的職位一般也有很大差異，控股股東委派高管人員與中小股東委派高管人員的職責權力的劃分就非常容易引起爭執。代表不同股東利益的管理者在內部管理以及溝通協調上存在偏差，也會造成企業決策效率低下。
1:2大股東所屬企業集團對控股企業高管人員管理問題
企業大股東是在企業內部股權結構中比例最大的股東，在企業經營中擔負最大的風險和責任，因此大股東所代表的企業集團爲了降低投資風險，勢必會加強對所控企業的經營管理。在人力資源管理方面，由於涉及中小股東委派高管人員，管理難度增加。比如在高管人員考覈方面，不少多股東公司對代表中小股東的高管人員考覈基本流於形式，起不到考覈的目的，主要原因就在於其特殊身份。
1.3多股東企業雙重身份高管人員薪酬的管理問題
一般來說，多股東企業高管人員由於代表不同的股東身份，由不同的股東委派，所以薪酬狀況存在差異，主要原因在於各高管人員原屬公司之間的薪酬差異。其實代表不同股東的企業高管人員有雙重身份，一重身份爲原屬公司的員工，另一重身份爲新公司的員工。進人新的公司後，企業的薪酬政策可能與各企業高管人員的原屬公司薪酬政策有一定差異，因此給新企業薪酬政策的執行帶來一定問題。
上述問題在多股東結構企業或多或少都會遇到，只是有的企業表現明顯，有的企業表現不太明顯，但都對企業經營造成了不良後果，也不可避免地影響了企業的經營業績，損害了股東利益。這是所有股東都不願看到的結果，因此，尋找解決問題的辦法是擺在所有股東面前的問題。
2多股東結構企業離管人員管理問題的原因分析
分析多股東企業高管人員管理問題，必須從企業的多股東結構人手。企業的存在是爲了向顧客提供合格的產品和服務，是追求企業利潤。同時，企業的經營受到各種內部、外部條件的制約和影響，有不可預料的風險，多股東結構企業的形成與企業的競爭形勢直接相關。但是，多家股東共同出資組建企業的最終目的是爲了投資回報，是爲了自身利益。也就是說，多股東結構企業其實是一種利益共同體，各家股東是爲了共同的利益而走到一起來的。事實上，各家股東除了有共同利益，還有各自的自身利益，而且這種自身利益的要求不可避免地要帶到共同利盎體之中。所以，各股東共同利益和自身利益其實是存在矛盾和衝突的，這種矛盾和衝突體現在公司經營中，就是經營思路不一致，各自關注的重點不一致，利益取向不一致。
筆者曾經爲一家合資企業擔任諮詢顧問工作，這家企業是由某大型民企集團與國內化工系統內兩家中型企業合資設立，股份結構爲大型民企控股51%，化工系統有兩家股東，合計股份比例爲49 % 在企業內部管理上，化工系統方委派的副總經理與民企方總經理存在很大隔閡，企業內部管理人員因此也形成兩派，雙方不停較勁，企業內部管理陷人混亂，經營業績嚴重下滑。造成這種現象的主要原因在於民企方作爲大股東經常抽調公司資金匯回集團本部，且在企業基礎設施方面不願大量投人，而化工系統兩股東則希望公司在發展的同時能夠改造生產線，引進先進技術。此外公司在高管人員薪酬管理上，民企外派高管人員與化工系統委派高管人員存在較大差異，造成化工系統方管理人員心理失衡。