關鍵字：企業管理；環境管理；管理層；環境友好；
開始階段，Walki-Pack忽視企業與環境的關係，拒絕外部弱信號。1990年夏天，的德國客戶說，他們想使用循環纖維包裝他們的產品。爲強化德國客戶對其產品的接受程度，Walki-Pack開始爲這些新客戶使用循環纖維包裝。但Walki-Pack並沒有感覺到有必要作更大的改變，企業管理層認爲，波紋板來自再生資源，是環境友好型產品，它是可生物降解的，製造過程是無污染的。且企業管理層認爲，與包裝廢物相聯繫的環境關係難以應用到波紋板上，這些新客戶的這類需求只是一時興趣，並不代表未來趨勢，因而拒絕了這個“不合理”的外部信號。
第二階段，外部壓力，引發行動。在1991年，歐盟開始起草一個範圍廣泛的包裝指南，並於1994年生效。該指南提議：包裝重量的90%應被回收，60%應被循環使用。在，嚴格包裝指南的提議被採納，他們此時意識到包裝廢物的減少將成爲歐洲議程的一個永久性特徵。但原有的舊理念，又讓人們猶豫與懷疑。對工人和低層管理者來說，理解與環境的關係此時是非常困難的。而對一些客戶來說，循環纖維性包裝產品的使用在短生產周期內不利於生產效率。在1992年，企業勉強服從了生產循環性纖維產品的決定，十種波紋板質量透過包含有循環性纖維被標準化。近一年裏，Walki-Pack提高了其產品循環性纖維的`比重，從1992年約10%，到1993年約第三階段，釋放舊的理念，在管理理念中開始包含環境考慮。產品質量標準化爲管理者提供了有關可靠產品原材料供應者的新知識，而生產工人也獲得了生產與控制循環性纖維板的經驗。這時，Walki-Pack員工以前不考慮環境的理念開始解凍，開始逐漸意識到使用循環性纖維的積極意義。Walki-Pack的管理者不再堅持原有理念，包含環境考慮的新理念開始出現。僅服從環境保護法就足夠了，以及環境問題僅是一個成本製造者的舊思想已經慢慢被釋放。
第四階段，積極體驗，強化學習。開始製造循環性纖維產品，可能成本會增加，質量會降低。當生產工人獲得更多經驗後，這些產品的成本下降了，質量改善了，且波紋板廢物的循環與收集被作爲一個競爭性優勢，加快了循環性纖維的使用。這鼓勵了管理者去超越立法要求，並於1994年在芬蘭開始組織新的波紋板包裝廢物收集體系。透過這些過程的積極體驗，激發了更深入的學習過程，新的理念與組織方式開始出現。企業開始採取各項措施，積極減少包裝，清除過度包裝，以減少廢物總量，並接受循環使用和廢物集中這些環境標準。 最後階段，新舊理念的相互競爭，最終打破舊模式，形成新機制。新舊理念的相互衝突在銷售人員與生產人員之間產生，銷售人員想提供可裁剪的循環使用產品給那些有特別要求的客戶，而生產人員則希望透過循環性纖維產品標準化，以持續的長期生產。這種新舊理念衝突不僅在普通員工思想中，也存在於管理者與領導層思想中。在經歷了一個混沌期後，舊的模式被打破，新的機制逐漸形成。此時，環境考慮成爲了一個競爭性理由，將環境考慮嵌入決策與經營的過程繼續在聚集動力，儘管外部壓力在減弱（因爲企業此時已經滿足了立法標準）。一位銷售經理曾在一份寫給企業高層的報告中說，“如果我們在將來不使用至少50%以上的循環性紙張，那麼我們將沒有未來”。企業的“瘦身”行動還在繼續，更多循環使用產品被開發，企業完全超越“環境標準”，真正進入自我環境管理階段。
經歷了一個不斷學習與適應的過程後，環境管理最終實現由他組織向自組織機制的轉換，環境因素成爲企業的核心競爭優勢。