形形色色的人構建了企業的主體，也正是這些人最終形成了企業的能力和競爭的優勢。因此，招聘正確的人Cright people)對企業至關重要。實際上，所有企業管理的前提條件正是在於“將正確的人放到正確的位置”。然而，我國目前仍有不少企業在招聘工作中常常陷入誤區，基於招聘工作的重要性，本文將對主要幾大誤區進行分析並提出相應的對策，以不斷提高我國企業招聘工作的水平。
1企業招聘中存在主要誤區及其原因
1.1缺乏招聘計劃或招聘計劃不科學這種情況的出現常見於企業領導對人員招聘工作不夠重視，或是人力資源管理部門的管理水平有限的企業。當出現某些職位空缺時，企業就立刻從組織內部調配或從組織外部招聘人員來填補空缺職位。這種應急填補空缺的辦法對於較低層次的職位或專業度不是很強的職位或是勞動力市場資源比較充足時，還是相對有效的。然而，對於高層次或專業性比較高的職位，這種辦法就很難取得好的效果。要麼是找不到合適的應聘者填補空缺，耽誤企業的正常運作，要麼是匆J陀下勉強招到了人，但招聘質量不高，沒多久就有人跳槽，然後不得不再次招聘。
1.2忽視崗位分析，招聘標準不明確許多公司選錯了人，主要的原因之一是他們沒能進行科學的崗位分析，沒有明確細緻的崗位說明書，主要表現在許多招聘廣告中對職位的描述都是非常簡單和籠統的。例如招聘一個採購專員崗位，"35週歲以下”和“研究生以上學歷”這樣的要求是籠統的，這兩條要求很可能使企業錯失一位其他各項要求都滿足，但只有本科文憑並且年齡是37歲的人才。
缺乏明確的招聘標準時，面試官在面試時往往只能憑着主觀印象做出取捨。最容易犯的一種錯誤就是:不管什麼崗位，錄用最好的人，而不是最適合那份工作的人。一些高學歷者鑑於就業形勢的嚴峻，雖然對職位並不滿意，但也願意被企業錄用。這就造成了對個人和企業都屬於非良性配置的“人才高消費”現象，企業很可能將爲此付出高流動率所帶來的各類增加的成本。
1.3缺乏對招聘渠道的分析和優化現在，職業的不穩定性和人才的流動性都比以前大大加強了，隨着網絡招聘，視頻招聘，雲招聘等新名詞的出現，傳統的招聘渠道在很大程度上發生了變化。企業如果缺少對招聘渠道的有效性進行分析和優化，通常很難吸引到足夠的候選人，篩選和錄用正確的人(Cright people)就更是難上加難。
1.4招聘隊伍非專業化，方法不科學十幾年前，很多企業經理人仍持有傳統觀念，即招聘是人事部門的事情，用人部門只要提出用人需求就行了，自己不必參與到招聘的過程中去。後來，這一觀念被逐步更新和轉變，用人部門逐漸意識到只有自己最清楚要用什麼樣的人，因此也參與到招聘面試的過程中去。然而，新的問題又出現了，即很多情況下執行面試的的經理人沒有經過必要的專業訓練培訓就直接面試，面試時問“無意義”的問題，有時候只憑直覺來僱人，或以自己爲標準來僱人
1.5缺乏有效的招聘評估體系對不少企業而言，通常認爲招聘選拔一結束就萬事大吉了，幾乎從來不對招聘工作進行總結和評估。這樣，每次招聘過程中的錯誤就得不到糾正，也無法檢測出控制招聘成本和提升招聘效率方面的改進方法。
2招聘誤區的解決對策及建議
2.1制定招聘計劃，並整合到企業戰略規劃中爲了使招聘工作高效有序地進行，就要制訂招聘計劃。招聘計劃應由用人部門制定，內容主要包括:招聘的規模、招聘的範圍、招聘的時間和招聘的預算等。然後由人力資源部門對它進行復核，尤其是人員的數量，費用等項目。
以德國西門子公司爲例，西門子每年都會開展招聘需求的統計工作。每年的五、六月份，各個部門根據公司上一年的業務狀況和下一年度業務戰略發展的需求開始考慮預算，包括統計下一年需要哪方面的人，需要多少人等，然後將招聘計劃遞交給人力資源部門。最後，根據實際業務的發展，由人力資源部門牽頭，分時段地把需要的人招聘進來。
2.2進行必要的崗位分析，建立有效的.人才標準企業在招聘人員之前，要弄清楚招聘的人員主要做的工作有哪些，他在組織中的位置是怎樣的，具備什麼樣素質的人才能勝任這樣的工作—這些問題是透過對職位的分析解決的。工作分析提供了職位包含的基本資訊，給企業提供了招聘的依據，能幫助企業建立有效的人才標準。例如，在對一個需要與各種不同的人打交道的崗位進行分析後，制定人才標準時就應側重考察應聘者的人際交往能力;又如，對一個需要處理大量的數據資料的崗位進行分析後，制定標準時就應重點考察候選人是否具有對數字的敏感性和處事細緻耐心的特點。
2.3選擇合適的招聘渠道在企業招聘中，歸結起來可將招聘渠道分爲兩類，即外部招聘和內部招聘。外部招聘包括網絡招聘、現場招聘(人才招聘會、校園招聘)、委託專業機構招聘、廣告媒體招聘等方式。內部招聘包括晉升、工作調換、工作輪換、內部員工推薦等。這兩種渠道各有優劣，那麼總體上究竟哪一種更好?對於這一問題，沒有標準答案，有些企業傾向於從外部進行招聘，有些企業則更傾向於從內部進行招聘，也有不少企業是兩類渠道都使用。例如，通用電氣公司幾十年來一直都從內部選拔CEO，而IBM、惠普等公司的CEO則大多從外部招聘。企業要透過掌握它們之間的特點，結合自身實際情況進行具體分析，權衡利弊，靈活選擇。
2.4制訂科學的人員甄選方法，加強招聘人員的培訓企業要根據自身情況，綜合運用現代科學的甄選技術方法，如筆試、結構化面試、評價中心技術等。尤其是進行結構化面試前，面試的時間、地點、面試官和麪試方法都需要事先周到細緻地準備。
在招聘過程中，招聘人員的素質直接影響到招聘的質量，而且應聘者會以招聘人員的素質來推論企業的形象。企業一定要重視加強對招聘人員的培訓，尤其是直線經理面試官的培訓。培訓內容應包括個人形象，學習面試的提問方法和技巧，如何積極有效地聆聽，做面試記錄，以及如何識別與避免面試過程中容易產生的各種心理誤區，如首因效應、暈輪效應等
2.5建立完善的招聘評估體系招聘評估是招聘流程中一個必不可少的環節，既能檢驗上一年度招聘計劃的成果和效率，也可爲制訂下一年度招聘計劃提供重要參考，意義十分重大。一般而言，招聘評估主要包括三個方面:招聘結果的成效評估，如成本與效益評估;錄用員工數量與質量的評估;以及招聘方法的成效評估，如信度與效度評估。
綜上，在經濟全球化的今天，對於走向世界、參與國際競爭的中國企業來說，能否吸引和招聘到正確的人，成爲企業成敗的關鍵。本文針對當前企業招聘中出現的缺乏招聘規劃，忽視崗位分析，缺乏有效的招聘評估體系等典型問題進行了分析，提出相應的對策，旨在幫助企業優化招聘工作，進而提高企業執行的效率。