【提要】本文結合實際、運用行政管的，提出了現代海關制度第二步目標的重心和落腳點應是對人才資源的開發和管理的觀點，進而在“釋放人才、使用人才、管理人才和培養人才”等四個方面展開詳細闡述。
【關鍵詞】現代海關 釋放 使用 管理 培養
【作者簡介】李志剛 物流科
人力資源是指某個特定人口總體所具有的勞動能力的總和，是勞動力人口數量與勞動力人口質量兩者的綜合，它具有其他資源和生產要素所沒有的能動性、創造性、自主性和潛能開發的無限性。去年，署長在全國海關先進集體和先進工作者表彰會上指出全面建設現代化海關，實現現代海關制度第二步發展目標的關鍵在人，只有牢固樹立“人才資源是第一資源”、“人人都可以成才”和“以人爲本”的理念，才能真正意義上的解放人才、開發人才和使用人才，進而推進海關現代化的進程。因此，筆者認爲，現代海關制度第二步發展規劃的重心和落腳點是對海關人力資源的開發和管理。所謂海關人力資源開發和管理就是對海關人力資源進行、規劃、投資、成本收益覈算、培訓、使用保障等過程的支配活動。本文擬就如何建立一套與現代海關制度相配套的人力資源管理機制，談一些粗淺的看法：
思考一：改革海關現行建制，大幅度整合人力資源——釋放人才。
近十多年來，內陸省份先後設立了不少新海關，其業務主要以監管加工貿易和轉關運輸爲主，相對於業務繁忙、人力緊張的口岸海關，其又常會因加工貿易少、轉關不暢等原因而出現“有人無事做”、人力資源相對過剩的局面。而面對內陸海關“人少、業務少，拿錢多、升遷機會多”的事實，口岸海關的同志難免就會有“上錯花轎嫁錯郎”的牢騷，直接挫傷着他們工作積極性的發揮。因此，現行的海關機構的設定不能有效實現海關係統人力資源的解放和開發，更不適應現代海關制度第二步發展要求的，也無法形成監管合力。爲此：
1、創建區域性海關管理新模式，合理優化人力資源。
依據“資源總量的預期投入始終要與目標任務的實際需要保持相對平衡”的關係，運用學的邊際效益理論，在打破行政隸屬關係基礎上，對各地海關的設關成本和效益進行，合理撤併隸屬海關機構，如對蘇北五市設定海關機構的的可行性，就可依此進行評估，適當合併現有機構、減少行政成本的投入和開支；然後再按照經濟區域和海關業務分佈的特點，對直屬海關進行跨關區域合併，如：可把長江沿線的7個直屬海關合併爲一箇中心區域性海關，統籌分工、協調運作。這樣不僅可以使“二線”職能部門的人才解放了出，充實到監管“一線”，還可整合沿江7關“一線”的監管人才，簡化工作流程、避免重複工作，爲海關“百千萬”人才工程的實施營造一個良好的內部環境。
2、設定海關內部機構，體現人性化管理。
根據現代行政學理論，工作效能與人員數量之間的比率高低，是行政組織結構效率的最直接的反映，也是行政組織結構配置最直觀的評價。對於海關出現人力資源緊張的局面，除了經濟發展不平衡外，很大程度上是組織結構設定不合理誘發的。據統計，在海關係統5萬餘人中“官兵”比例搭配不科學，處（科）級幹部和一般幹部之比高達1：10，且從上到下的人員分佈呈“直立腰鼓型”，直屬海關的機構設定和人員配置過多，不符合發達國家海關人力資源“啞鈴式”的配備模式，也不能適應現代海關發展形勢的需要。
因此，要藉助“H2000業務操作系統和海關風險管理系統”的推廣和運用之機，以業務操作網和風險管理網“兩條支線”爲基點，借鑑發達國家海關機構人才開發、使用和管理的先進經驗，本着“精簡、統一、效能相結合和決策、執行、監督相協調”的要求，科學梳理業務操作流程，最大限度地引進“以人爲本”的管理理念，對海關內部組織機構的設定進行大調整、大撤併，加大現場海關、尤其是口岸海關監管一線人員比例，運用成本學中投入和產出的原理對基層海關行政管理、職能管理以及工作保障部門機構設定的必要性進行可行性研究，拿出方案，能撤的撤、可並的並；對於切實需要設定的，要遵循“精簡、高效”的原則，從合法化、合理化、人性化的角度，適當控制其人員編制，儘可能把有知識、有能力、有幹勁的人才真正配置到能夠盡其用、展其才的科室中去、崗位中來，力求在工作環境上爲其提供一個展現自我、體現價值的外部空間。