淺談服務績效評價體系的構建

[摘 要] 服務企業對員工的績效評價是服務營銷治理的一個重要環節。服務績效評價對引導和改進服務職員的工作，進步服務質量，促進服務企業發展有着重要作用。要進步服務績效評價的有效性，就需要構建一套服務績效評價體系。服務績效評價體系應該包括評估目的、評估內容、評估方法、評定人、評估時間等五大要素。[關鍵詞] 服務企業；服務績效；評價體系[中圖分類號] F640[文獻標識碼] A服務企業對員工的績效治理是服務營銷治理中的重要一環。服務績效評價對引導和改進服務職員的工作，進步服務質量，促進服務企業發展有着重要作用。本文以爲服務企業在建立服務評價體系時應包括五大要素，如下圖所示。一、評估目的通常，評估的目的主要有：一是評價業績與改進工作。對員工的績效進行評估，透過反饋使員工瞭解到所完成工作的情況，以及需要從哪些方面改進工作，這爲員工的發展與培訓指明瞭方向，從而爲促進服務企業發展提供了有力的支援。二是賞罰員工、確定報酬。這是評估的重要目的之一，評估的結果可以爲賞罰員工、確定報酬提供決策依據。三是調整職員。識別出有潛力的員工和分歧格的職員，爲制定包括提升、降職和解聘的人力資源調整計劃提供依據。四是評價治理績效和改進治理工作。評估的重要目的之一是瞭解服務企業的治理成果情況，以不斷完善治理，進步服務企業績效，促進服務企業發展。服務企業應該根據具體情況，明確服務績效評價目的，並制定出相應的一系列目標。二、評估內容1．個人特徵。它主要注重員工是否具有某些特徵，這些個人特徵被以爲是與服務企業取得成功相關聯的。在考評員工時，可以按一些典型的特徵列出個人特點，如領導能力、人際交往能力、溝通能力、觀察能力、判定能力、創新精神、勤奮程度等，評定人就可以根據這些特徵對員工進行績效評價了。但是，特徵評估主觀性較強，不同的評定者之間評價的結果差距較大。2．工作行爲。評價員工的工作行爲時，可以採用具體的行爲維度對其衡量，來評價員工行爲的正誤，爲員工改進績效提供指導。如對治理職員的行爲進行評價時，可以根據治理職員在執行計劃、組織、領導、控制、創新等治理職能中表現出來的具體行爲來評估其治理績效。3.工作業績。對工作業績進行評估時，可以事先規定出相應的目標，然後把員工實際完成的目標與其進行對比來評價。在根據工作業績對員工進行評價時，評定人要考慮確定適當可行的目標體系。對於服務企業而言，職員是服務產品的一個重要組成部分，服務職員的態度和言行都會對服務質量產生較大的影響，因此，對員工進行評價時，不僅要評價工作業績，更要注重對員工的行爲和特徵進行評價。三、評估方法1．主觀評估法主要包括敘述法、排序法、強制分佈法等。敘述法通常由評定人用一段文字描述出員工的優缺點、個人潛力，以及提出改進意見。這種方法簡單、易用，但輕易受到評定人主觀看法的影響。排序法是將員工按工作績效的優劣來排列名次的一種評估方法。它包括簡單排序法與交替排序法。簡單排序法是將員工按績效優劣由高到低依次進行排列。交替排序法是根據員工的績效，首先挑選績效最好和最差的員工列爲第一名和最後一名，然後在剩下的員工中再選出最好與最差的，依此類推，將餘下的員工排序完畢爲止。排序法簡單易行，但輕易出現大部分員工績效評價分佈在中間分數的現象，同時，不同部分之間難以比較。它適合於員工少的服務企業使用。強制分佈法是依據統計學正態分佈的原理按確定的比例將所有員工強制分配到不同的績效等級上的評估方法。在採用這種方法時，先要劃分出績效等級，如優、良、中、合格和分歧格五個等級，然後確定出每個等級的比例，如優秀的佔10%，良好的佔20%，中等的佔40%，合格的佔20%，分歧格的佔10%，最後，再將所有員工按績效情況回進不同等級中。2．客觀評估法有標準評價法、行爲錨定等級評價法等方法。標準評價法是常用的評估方法之一，主要是對員工的個人特徵進行評價。採用這種方法時，在表中列出相關的績效特徵要素，對每個要素都劃分出不同等級，評定人一次評價一個員工，在最能反映該員工的各項績效要素的分數上打鉤或劃圈，再把所有打分加總即可。例如，在下表中，在列出觀察能力、溝通能力等幾個績效要素後，將這些要素分爲優、良、中、需改進和不令人滿足五個等級，評定人就可以對員工進行評價了。而行爲錨定等級評價法是直接與員工關鍵行爲相聯繫的等級評分法。它是對員工的工作行爲進行評價，實際上是對員工關鍵行爲的量化。所謂關鍵行爲，是指對工作目標能否實現有重大影響的行爲。這種評估法將各種關鍵行爲與一定的評價標準相對應起來，在此基礎上，評定人按各個員工在工作中的實際行爲表現來打分。這種評估方法與標準評價法相類似，主要的不同處在於，在錨定評分表中，績效要素不再是一般化的特徵，而是員工的關鍵行爲如下表：四、評定者1．直接領導評估。大多數評估都是由直接領導來評估，直接領導對員工的工作情況最爲熟悉，對員工進行評價較輕易，同時，也可以使評估成爲直接領導監視和引導員工行爲的.一種治理工具，但直接領導的偏見會對員工的客觀評價產生影響。2．同事評估。它是對直接領導評估的一個有益的補充，能夠從不同角度提供員工績效的資訊，對員工的發展很有用。3．自我評估。讓員工本人對自己進行評估，會使員工融進評估的整個過程中，更輕易採納改進績效的建議，但自我評估時，員工往往會作出有利於自己的評估。4．顧客評估。對於服務企業而言，由顧客對員工的績效進行評估比較適用。如酒店、旅行社等服務企業，主要是由員工向顧客提供服務，在與員工直接接觸的過程中，顧客對員工的工作表現很瞭解，讓顧客作爲評定者，不但可以對員工的服務態度行爲起到監視的作用，還能透過顧客的資訊反饋瞭解員工的工作情況和獲得顧客滿足度的相關資訊。但是，由於顧客對員工的工作要求不是很瞭解，評估可能會不全面。5.360度評估。由與該員工有關的人對其進行全方位的評估。在這種評估中，員工不僅要由上級主管來評價，而且同事、下屬、客戶也對員工進行評價，這些評定人可以從不同角度來提供對該員工的看法。五、評估時間 1．年度性的綜合評估。這種評估要求服務企業每年至少開展一次全面而正規的評價。服務企業應根據自身情況來確定是每年評估一次還是跨年度進行評估。2．定期評估。評估時間主要是安排在每個季度、或者每個月定期進行。它屬於一種經常性的評估，可以是非正式的和簡短的。與年度性的綜合評估相比，定期評估不但可以及時發現題目予以解決，還可以根據情況變化靈活調整工作目標和重點。3．連續評估。主要是在日常工作過程中，對工作業績進行持續不斷的監控。連續監視誇大員工的自我控制。假如進行定期評估，當工作與計劃發生偏離時，要等到下一期才能採取措施，而連續監視能及時糾正這些偏差，防患於未然。由於服務具有無形性、不可分性、易質性和易逝性等特徵，服務企業應加強對日常工作的監視治理，在年度性綜合評估的基礎上，更應加強定期評估和連續評估，以取得良好的評估效果。