針對高校特點,探索平衡記分卡理論在高校圖書館中的應用方法,從"願景、使命和戰略"、"讀者服務"、"投入產出"、"內部業務流程"和"員工學習與成長"五個方面構建高校圖書館的績效評價體系,爲系統評價高校圖書館績效、促進高校圖書館的戰略實現提供方法參考.下面是小編蒐集整理的相關內容的論文，歡迎大家閱讀參考。
摘要：平衡記分卡不僅是一種革命性的績效管理工具，同時也是一種重要的戰略執行工具。下文首先論述平衡計分卡應用於高校績效管理的優勢，然後對顧客、內部業務流程、學習與成長、財務四大維度進行深入剖析，挖掘其關鍵績效考覈指標並賦予相應權重，從而繪製完整的平衡計分卡考覈體系，最後提出高校在應用過程中應當注意的問題，旨在對高校績效管理工作的提升有所裨益。
關鍵詞：BSC;高校;績效管理
高等教育作爲強國之本，是經濟社會健康發展的重要保障。不同於企業追求股東財富最大化的戰略目標，高校作爲非營利組織，具有明顯的社會公益性，其戰略目標不再是財富的最大化，高校肩負着人才培養、科研創新和社會服務的重要使命，高校對其使命的履行情況是績效考覈的重要衡量標準。高校的戰略使命和目標決定了其戰略任務，高校戰略任務的執行需要首先明確高校的當前定位、發展方向、實現路徑等，然後尋找實現戰略任務的關鍵條件，並對戰略的實施過程進行動態監測。因此，高校迫切需要引入一種全新的績效考覈方法，這裏我們引入了平衡計分卡的理念。
一、平衡計分卡(BSC)概述
平衡計分卡是RobertKaplan和DavidNorton提出的一種基於戰略管理的績效評價體系，以下簡稱BSC。BSC的應用範圍極其廣泛，被評爲最具影響力的十大管理理念之一，被全球80%的五百強企業所使用，而且BSC在我國的聯想、海信等優秀企業也得到推廣和使用，但BSC在非營利組織領域的應用尚處於起步階段，本文擬將BSC引入我國高校績效管理體系中來，將學校發展戰略使命和目標量化爲具體的平衡性指標，分別針對這些指標進行差別化評價，並對高校日常經營管理中暴露出的一些問題設計有針對性的關鍵性指標予以監控。透過BSC在高校的設計和實施，使師生逐步意識到必須不斷提升自身的專業技能(學習和成長維度)，以提高其競爭優勢和工作效率(內部業務流程維度)，從而培養出符合社會需求和自身預期的優秀學生(顧客維度)，實現高校價值的最大化，推動高校持續健康發展(財務維度)。
二、BSC績效管理的優勢
(一)多元思考
BSC的“平衡“理念使高校擺脫了傳統績效考覈方法的固有侷限性，在內部與外部、長期與短期、財務與非財務、結果與動因、領先與滯後之間實現動態平衡，寓績效管理於高校戰略任務的實施中，提高了高校對績效管理規律的認識廣度和深度，爲高校管理創新和制度創新等提供了新的思路，推動高校績效管理工作的全面提升。
(二)多元協調
影響高校戰略使命和目標的影響因素有很多，BSC並非僅僅將這些因素簡單相加，而是將這些因素有機協調的整合到一起，篩選和甄別關鍵資訊，剔除冗餘資訊，使高校決策者能夠集中有限精力於少數關鍵指標上。BSC包含四個層面，每個層面又包含3-5個關鍵性指標，指標總數一般控制在15-20個左右，用戰略的思維從多個維度實現高校管理績效的全面考覈，確保評價結果的科學性和客觀性。
(三)多元利益
高校的利益相關者衆多，外有企業、社會及相關主管部門等，內有教師、學生及相關院部等。作爲受託管理方的高校決策層希望建立一個兼顧多方利益相關者利益的績效管理體系，量化考覈教學和科研資源的投入和產出。BSC透過建立全方位的指標體系來衡量戰略使命和目標實現效果，如資源配置的最優化、成果產出的最大化等，從而實現多元利益的兼顧。
(四)多元評價
較之傳統的財務指標評價機制，BSC是一種綜合性的指標評價體系，它對高校整體管理成效作爲更加全面、客觀的評價。BSC從顧客、內部業務流程、學習和成長、財務四大維度建立均衡的指標評價體系，兼顧了各利益相關者的利益，實現了多元評價。BSC幫助高校決策層全面、客觀地瞭解學校資源的實際使用效果及存在的問題，及時採取有效防範措施，將BSC的績效評價結果落到實處。
三、BSC在高校績效管理中的應用
(一)設計關鍵績效指標
1.顧客層面
高校肩負着人才培養、科研創新、服務社會的重要職責，高校人才培養的標準、教育模式的選擇，科研創新的模式等都要適應經濟社會發展的需要。高校只有培養出具備開拓創新意識、適應市場經濟發展的優秀人才才能滿足社會這個“大顧客”的需求，這也是高校持續發展的關鍵;作爲教育直接作用客體的學生，也是高校的重要“顧客”，高校應及時關注學生需求，創新教學方式、提高教學質量，不斷提高學生素質和能力;企業同樣也是高校的“顧客”，企業期望高校能夠培養出符合其業務發展需求的`創新型人才。因此，財務層面的關鍵績效指標可設計爲社會滿意度、學生滿意度、企業滿意度等。
2.內部業務流程層面
內部業務流程涉及企業經營管理全過程，着眼於企業經營管理流程的全面優化和整合，符合企業的長遠發展預期。高校優化內部業務流程，除了注重日常管理水平的提高，要重點從教學和科研入手：一方面要轉變教學模式，提高教學效率，有效提升教學質量;另一方面要加強科研平臺建設，創建一流科研條件，制定創新獎勵辦法，推動產學研結合，加快科研成果轉化。從價值鏈的角度出發，高校業務流程將學生作爲其“產品”，分“供-產-銷”三個階段，“供”指招生，“產”指教學和科研，“銷“指學生畢業。其中教學和科研是整個業務流程的核心。因此，內部業務流程層面的關鍵績效指標可設計爲日常管理水平、人均學生得獎率、科研成果轉化率和專業名次等。
3.學習與成長層面
人才是強國之本、教育是強國之基、教師是強校之源，“帥才”和“將才”則是高校發展的源動力。進入21世紀，知識更新週期不斷縮短，高校教師雖然都擁有紮實的理論功底，但也要有活到老學到老的意識，重視知識的學習和積累，將前沿理念融入到其教學實踐當中。同時，高校決策層一般來自教學和科研的一線，他們學術理論功底深厚，但管理好一所高校是一項複雜的系統工程，要具備過硬的管理素質和能力，高校決策層只有不斷提升自身管理水平，才能掌舵好高校這艘知識的航母。因此，高校要整合師資隊伍，優化學歷結構、職稱結構、學科結構等，有效盤活現有教學資源，構建創新型的教學、科研、管理團隊。因此，學習和成長層面的關鍵績效指標可設計爲“雙師型”教師數量、教師學歷、教師職稱等。
4.財務層面
高校作爲公益性單位，其收入來源包括財政生均撥款、財政專項撥款、教育事業收入、科研事業收入及其他收入等，這些資金的使用效益是高校績效考覈的重要方面，但與企業不同的是，高校資金使用的社會效益遠大於其經濟效益，經濟效益最大化不是高校資金使用的最終目的，但高校資金的經濟效益如何是其發揮社會效益的重要前提和保障。因此，高校要提高資金管理水平，編細編準資金支出預算，合理控制資金支出成本，提高資金使用效益。因此，財務層面的關鍵績效指標可設計爲資金到賬率、預算執行率等。
(二)將指標分解到部門
BSC從四個層面分別選取關鍵績效指標，這些指標都以相關職能部門和教學部門的具體職責爲基礎，以高校戰略使命和目標的實現爲着眼點。高校各相關部門除履行自身職責外，還要服從於學校總體戰略規劃大局，做好協助工作。從表1可以看出，BSC的各關鍵考覈指標分別按照各個部門的職責相關性進行了責任分工，使得BSC具有較強的執行力。
(三)設定指標權重
BSC的四個層面及其關鍵績效指標體現了高校的戰略使命和目標的關鍵實施點，而各個層面及指標的重要性程度則透過賦予其權重來衡量。對於BSC各個層面及指標權重的確定方法有很多，常見的有層次分析法、調查問卷法、配對比較法等，本文以配對比較法爲例介紹四個層面的權重確定，基本操作步驟如下：1.將各個層面分別與其他層面進行比較;2.確定比較標準，這裏選取0-3作爲比較標準。其中，0表示無差異，1表示差異較小，2表示差異較大，3表示差異明顯;3.透過兩兩比較，得出相互間差異度，累加後確定各層面的權重，如表2所示。其中，F,0表示財務層面(F)沒有顧客層面(C)重要，F,1表示財務層面(F)比內部業務流程層面略微重要，其他以此類推。各關鍵績效指標同樣按照上述方法確定其相應權重，權重的大小代表指標所涉及領域的重要性程度。指標權重確定後，便可繪製完整的BSC體系，將學校的戰略使命和目標細化量化並具體到相關部門。在繪製BSC體系時，要按照實質重於形式的原則，剔除那些流於形式和不符合成本效益原則的指標，經由學校決策層的討論分析後，最終確定BSC的完整體系。
四、BSC在應用時應注意的問題
(一)不要過分強調指標的標準化
BSC既包含財務指標，也包含非財務指標，且高校的公益性質決定了其量化財務指標相對較少，以非財務指標爲主。非財務指標即便量化也會有較大的主觀性。因此，在應用這些指標時，管理者應堅持審慎原則，充分汲取各方意見和建議，結合教學、科研等管理要求，科學合理配置指標權重，並不斷修訂和完善。
(二)不要盲目追求實施進度
BSC作爲一項系統工程，牽扯到高校的方方面面，從企業的實際應用經驗來看，BSC的實施大約需要半年左右的時間，而且基於穩健性原則的考慮，實施過程中要不斷進行調整、完善，使之更加規範化。高校在應用BSC時以非財務指標居多，這與企業有很大的不同。因此，高校在應用BSC時不能盲目追求一蹴而就，而應該有計劃、有步驟地實施，合理把握實施進程。
(三)不能僅由個別部門局部推進
BSC作爲一項複雜的、全方位的績效管理體系，離不開高校決策層的支援，更離不開相關部門及人員的配合。高校在BSC的實施過程中，不能僅由財務等個別部門進行推進，而要在高校決策層的大力支援和統籌協調下，在全校上下統一認識，加強部門聯動，形成工作合力，將考覈指標落實到部門，乃至每一名教職工，紮實穩步地推進BSC的實施。
參考文獻：
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