內容摘要：協同商務作爲一種新的營銷模式，在國內外市場營銷中越來越受到企業的歡迎。本文分析了協同商務模式的基本原理並進行了實證研究，希望爲我國企業的營銷工作提供一些有益的啓示。
關鍵詞：協同商務 協同營銷
協同理論強調協同，強調系統功能和整體協同效應。從經濟學的角度看，協同管理是一種非常重要的資源配置思想和戰略方法，它強調把相關的業務集成到協同網絡上，共同執行，共享資源，從而達到1+1>2的效應。
協同商務的基本概念
（一）協同商務定義
協同商務最初被Gartner Group於1999年提出，其定義爲：“一種激勵具有共同商業利益的價值鏈上的合作伙伴的商業戰略，其主要透過資訊共享來實現。”因此，協同商務是兩個或兩個以上相互獨立的企業爲了增強市場開拓、滲透和競爭能力，在營銷理念、營銷目標、營銷手段及營銷資源等方面展開全方位的合作，以達到擴大銷售、增加利潤及擴展品牌知名度的共贏局面，從而實現協同效應。協同商務更是一種允許企業內部、企業與其業務夥伴之間或者貿易社區（Trading Community）的參與者之間協同交互的新型商務模式。
協同商務以競爭-協同爲基本指導原則，從社會經營大環境的視角看待企業商務活動，認爲企業商務是一個與消費者、競爭者、供應商、互補者、中間商、政府機構和其他社會組織進行有效資源整合並利益共享的過程。協同商務既突破了傳統商務活動孤立化的桎梏，又符合現代市場競爭的特點，充分整合相關企業資源，達到“雙贏”或“共贏”的效果，是對傳統商務模式的革命。
（二）企業運用協同商務理論需具備的條件
1.相同的品牌核心價值和企業理念。品牌的核心價值，是品牌能給目標消費者帶來的核心利益。企業在進行協同商務時，首先要考慮合作各方的品牌內涵是否具有相同性或關聯性，只有具備這種相同性或關聯性，合作各方纔能在一個共同的平臺上展開協同，才能展開緊密的營銷合作。
合作各方在品牌內涵定位相同的前提下，要想展開有效的協同商務活動，還需要各方在營銷理念上首先進行協同，即合作各方要在開展什麼樣的協同營銷活動，如何開展，對活動如何進行有效的控制與提升等各方面形成共識。
2.共同的營銷目標和目標市場。只有各方在營銷目標上形成共同的意見，纔會更加充分地利用營銷資源，纔不會出現“一方向東，另一方向西”的狀況，從而保證協同營銷活動在一個正確的軌道上執行。
企業開展協同營銷活動的目的是藉助“協同”更加有效地達到自身的營銷目標。而這一“協同”充分發揮作用的一個關鍵因素就是合作各方的目標消費者是否具有相似性，只有面對相似的目標消費羣體，各方進行協同的努力才能真正做到有的放矢。
3.相當的企業實力與企業形象。企業實力與形象的“門當戶對”是開展協同營銷的又一重要前提。一般來說，大企業一般不會跟小企業聯袂，因爲這樣的合作伙伴可能會出現許多麻煩，強大的一方可能會對另一方指手劃腳，而弱小的一方就會過分依賴強大的合作伙伴。 如此，雙方便不能在互惠互利的基礎上制定決策，其穩定性和發展前景也會受到嚴重的威脅。在一般情況下，協同雙方的實力與形象都應該相當。
4.成本分擔與利益分享。協同商務是一種合作聯盟，參與協同的各企業要想維持相對穩定的合作關係，必須確定一個透明合理的成本分擔與利益分享模式，保證合作各方的合理投入與收益。即要在確定協同戰略定位的基礎上，搭建共贏的成本分擔與利益共享的合作機制，使所有合作成員在共同付出的同時都能獲取合理收益，發揮其積極性和創新能力，促進合作成員的持續發展與業務創新。
此外，協同商務需要從企業內部開始，把企業內部部門級協同管理整合於一體化的企業級協同，進而發展到整個商務鏈上相關企業的協同，從而解決原有企業資訊化建設中常有的“孤島效應”等問題。
基於協同商務思想的採購問題解決案例
筆者對國內知名傢俱製造企業穗寶集團河北公司進行過細緻研究。穗寶是一個在中國傢俱業有較大影響的品牌，是中國生產軟傢俱時間最長、規模最大、銷售持久領先的企業。對於這個以生產傢俱原輔材料、彈簧牀墊、椰棕牀墊等產品爲主的企業來說，產品的交貨時間和補貨速度是關鍵問題。不過，在實際工作中，由於物資供應不及時而導致的生產受到影響的現象時有發生。公司曾下大力氣試圖杜絕這類問題，並且採取過不少的辦法，但總沒有達到理想的程度。在協同理論指導下，對該問題進行了全面解決。
（一）背景
該公司非常重視對下游客戶和經銷商的交貨承諾。不過，由於原材料斷檔而造成生產計劃受到影響的現象時有發生。爲此，公司做了嚴格的規定。當生產一旦停止或停頓就要處罰相關人員，並且連他的上司也要負連帶責任，按說相關人員理應會很重視生產的正常運轉，各相關部門、相關環節理應會竭力去避免因爲自己的工作責任而導致生產受阻現象的發生。問題是，當無論是生產計劃部門、採購部門還是生產部門都努力盡職盡責，但還是避免不了物資供應不能及時到位，進而影響生產，這裏面肯定有其更深層的原因。
（二）分析
協同的思想就是系統的思想。系統的觀點告訴人們，要了解問題的根本原因並從根本上解決它，首先要了解影響個別行動以及使得這些個別行動很相類似的背後“結構”。這裏的系統結構所指的是隨着時間的推移影響行爲結果的一些關鍵性的相互關係。正常生產受到影響的主要原因有四個：倉庫斷貨；思考度；程序執行；沒有建立相應的機制。
1.缺貨，是影響生產的直接原因。缺貨可以分爲四種情況：宏觀市場出現了異常，物資供應短缺，造成價格上揚，供應難以到位。這種情況不是企業能左右的，出現這種情況以後，企業可以做的就是儘可能地縮短採購時間，儘量保證生產不受影響；生產計劃突然增加。因爲市場進入了旺季、或因爲需求集中而至、或因爲大客戶突然進貨、或因爲集團批量進貨、或因爲其它什麼原因，造成生產計劃突然升高。面對這種情況，儘管立即採購是通行的解決辦法，但延誤生產是不可避免的；沒有安全庫存。日常必要的、關鍵性原輔材料要真正建立安全庫存制度，否則，很容易影響生產；供應商的問題。有的經銷商不能適應企業對產品質量、供貨時間等方面的要求，造成供貨不及時或因供應商的產品質量問題要求其退貨、換貨，從而造成生產受影響。
2.程序，是正常生產受到影響的重要原因。沒有程序或沒有執行程序都會影響到物資的正常供應。規範的程序可以確保“供應——生產”忙而不亂。建立健全每一個環節的程序是非常必要的。
3.機制，是影響生產的關鍵原因。請示機制、監督機制、糾正機制沒有建立健全，使得問題發生失去機制保證。請示機制就是隻要發生的情況非常規，跟平常的情況不一樣，就要執行請示。監督機制就是透過崗位描述、績效考覈、監察檢舉等手段，促使各個崗位的工作嚴格按規定動作進行。
在企業，“侷限思考”是普遍存在的習慣性錯誤，它使人們無法看到問題的解決是否還有其它變通的方法。在異常情況下，以往所習慣的思考方式依然具有慣性，大多數人在情況發生變化的時候還是做些習慣的被動的反應。
（三） 解決方案
1.內部部門之間的協同解決。成立物資採購供應部，強化其協調職能。採購供應部負責人蔘與新產品生產計劃的制定，根據庫存物質狀況和採購中期提出生產計劃進程建議。
生產計劃部門在接單時就要把最遲交貨時間覈定好，並且在下單時要儘可能地做到平衡制定生產計劃。對各車間的生產能力負荷預先進行分析並建立產品資料、產品工程資料；生產前期做好完整的生產排程和生產計劃，提高備料準確率,提供順暢生產的計劃保證；計劃部門根據季節的變化、節假日、促銷活動情況、歷史銷售記錄，做出銷售態勢的變化預測，適時提醒庫管做好備貨工作。
倉庫管理員配合生產計劃做到良好物料損耗控制和備料，做好事前增購申請。首先明確怎麼知道事前增購？什麼時候才叫做事前增購？第一，根據歷史生產情況，即歷史資料。可以根據前一個月的、去年同期的、過去三個月平均的量等來制定。這裏的量是相對量，是一種歷史資料。細分一下歷史資料，還有兩種情況：一種是經歷，作爲一名老庫管，應該曾經經歷這樣的事件，根據經驗，應能判斷出現在是幾月份、是淡季還是旺季、該不該申請定貨等；另一種是評估，也就是根據歷史庫存原始記錄來預測本月的情況。如果倉庫管理人員很好地利用了這兩種資源，在生產大幅度增長之前就做好充分的準備，就會減少斷檔的機率。第二，根據存量。如果有安全庫存量的話，當接近安全庫存臨界時即刻進行採購申請。如果倉管人員對以往經歷、資料評估、安全庫存採取積極的態度，斷檔就有可能被消滅。車間要對生產進度及物料進度及時跟進和溝通協調。
倉庫庫管建立原始資料記錄制度並進行分析。庫管根據月份建立原輔材料用料走勢圖；結合銷售形式和生產記錄，按月份做出需量測評。正常生產情況下每日所需要的原輔材料的數量乘以最小進貨週期就是安全庫存量。供應部門、生產部門、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機制的若干種材料，進行安全庫存控制。總經理牽頭，責成供應部、生產部、生產計劃部、庫管，結合採購週期、生產季節、庫存容量，測評出安全庫存水平。一旦進入安全庫存臨界點，就即刻啓動採購程序。同時，供應部要用切實的措施提升準時交貨的.能力。
凡是造成或疑似造成生產受到影響的，都要應用思維樹原理來做分析，查明原因。包括當事人在內的所有人都清楚爲什麼會出現這樣的問題，怎樣才能更好地避免類似問題的發生。更爲重要的是，透過這種縝密分析，發現事件本身還隱藏着哪些不易被發覺的誘因，從而形成嚴謹的管理機制。透過剖析，可以找到造成生產受到影響的原因，透過分析每一個原因，就會找到解決的辦法。從根本上來說，處罰可能不是最佳的選擇。要建立一套縝密的思維模式，透過事情的表象看到問題的根源所在，只有這樣才能從根本上解決問題。
對供應部、庫管、計劃部、車間主任、生產部長進行思維樹理論的培訓，建立系統思想，樹立系統結構觀念；同時，集中大家的意見，在上述思維樹原理基礎上，結合具體情況進一步細化、進一步完善，增加實操性。藉助思維樹這種科學的思維和心智模式，掌握分析、處理問題的科學態度和方法，發現問題背後的問題，找到問題的核心動因，建立有效的調控機制，形成無縫溶合、自我監督、反饋約束、自我癒合的活體系統。
建立工作流程制度。公司部門多，人多，效率是非常低的，必須透過工作流程機制來解決。內部工作協同主要是透過工作流程。有了工作流程，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面透過工作流程控制項目的進度。比如新產品上市，聽起來好像挺簡單，但實際上是一個很大的工程。從市場調研到策劃、相應廣告怎麼投放、市場促銷政策怎麼制定、技術部門的生產工藝什麼時候出來、生產什麼時候可以準備好、物流能否及時配送到，涉及到各個部門的協同。
崗位職責與考覈。對生產、採購等進行考覈，用考覈從導向上引導各個部門，爭取大環節的控制。比如生產傳統以產量、質量、品種來考覈，我們覺得這樣考覈不能迎合現在市場的需要，現在市場需要把有效產出作爲主要的考覈對象，爲此我們設計了一整套考覈體系，力圖用有效產出來考覈其工作業績。
2.建立與供應商圓心型協同採購平臺。企業的生產計劃通常是這樣的：首先採購部門根據客戶需要結合市場預測制定物料採購計劃，與此同時，生產計劃部門做出主生產排程，接着從中細分出2－3天的主生產排程和具體生產計劃，生產部門依此計劃進行生產。過程本身很簡單，複雜的是如何處理其中出現的差異，包括預測與接單的差異和採購的誤差。對外部協同來講，就是當市場變化的時候，生產和採購是否隨之變化；當採購變化的時候，生產如何回覆到市場的水平。
傢俱生產需要一定的生產週期，依據傢俱類型不同而長短不一。如何在最短的時間內對市場做出反應？從根本上說，必須解決協同採購問題，爲供應鏈提速。爲此，筆者構建了圓心型協同採購平臺。其實施要點包括：
採購中把貨源管理與訂貨職能進行分離。建立企業內部的資訊整合，即做到生產、運營、銷售、採購、財務等的內部協同。而這一點透過前面的解決方案的實施，是非常容易做到的。
所有供應商進行評估。從供應商的發展意識和經營理念、產品質量達標程度、與本公司的合作意願、在同業中的信譽度、交貨保證承諾、管理能力、物流管理水平、產品質量零缺陷狀況、物資供應延遲與否等指標進行評估，建立供應商檔案，那些信譽高質量好供貨及時的供應商列爲一級供應商。
選擇三家以上的供應商作爲供應同種產品的採購對象，並作爲候補一級供應商。
與一級供應商之間建立相對穩定的戰略聯盟關係，聯盟成員享受一級資訊。在這種情況下，首先就做到了資訊的相對透明化，每個供應商都可以看到需要多少訂單，需要多少零部件之類的資訊。
將供應商拉到這個平臺上，建立內外協同。在企業同供應商之間建立一個協同平臺，當銷售的情況有變化時，快速的通知生產管理和採購人員，讓其能夠迅速進行調整和備料，作到企業內部的快速協同；同時將最新的物料需求資訊在第一時間發送給供應商，讓供應商也能夠進行送貨、生產、備料的調整，避免盲目生產導致的庫存積壓。
採購中心成爲採購協調、資訊發佈、資訊反饋的圓點， 變以往金字塔型的供應鏈管理機制轉換爲同心圓型的供應鏈協同機制。所有的原輔材料的供應商都圍繞在這個供應鏈的周圍形成一個圓。資訊的傳遞不再是以往的垂直式的，而是變爲放射狀的溝通，從而消除了“長鞭效應”的影響。
建立定期與供應商的溝通協調機制，共同協商解決實踐中的問題。該解決方案實施以來，庫存降低40％，訂單週期降低60％，採購時間減少25％。協同採購的效益是很明顯的，不但大大縮短了採購週期、減少了採購成本、降低了庫存量和庫存的損失、提升了庫存的回報率，更爲重要的是加強了和供貨商之間的合作關係，找到了解決方案。