5G企業文化理念設計2”的共生效益。（追求最大的共生效益是“5G企業文化理念”的基礎要求和核心思想。）另外，這個系統是可以拆解組合的，如果某一成員認爲在此係統中共生已不能獲得比單獨生存更多的利益，或是發現了能獲得更多利益的共生系統，就有可能離開本共生系統單獨生存或加入另一共生系統。這種共生觀念已爲很多企業所接受和應用，但因缺少與“5G企業文化理念”中後四個觀念的配合，並沒有真正發揮出拴心留人、激發積極性的作用。“共生”只有與其他四個觀念結合起來，才能顯示出其巨大的威力。
“共有”，不是指純粹的共同擁有企業所有權，而是指共同擁有對企業的綜合控制權（包括資本和管理等方面），即企業所有成員共同擁有和控制企業這一共生載體。目前的企業，“共有”多表現爲資本方擁有企業所有權、決策權、分配權，而將部分經營管理權讓渡給少數勞動者，實現資本方主導下的包括少數勞動者在內的企業部分成員對企業控制權的有限“共有”。而在“5G企業文化理念”裏，要求“共有”表現爲勞動、資本雙方從多種角度共同擁有對企業的綜合控制權，從資本方對企業的單一主導控制到勞動者對企業的控制權大幅增長，直到達到與資本方對企業控制力相當的程度（至於是否能夠超過資本方對企業的控制能力，那只有看將來了）。這種綜合控制權的共有，因企業不同，會有不同表現形式，但不管怎樣變化，無非是在經營權、管理權、分配權、決策權、所有權這五種權力間進行不同形式的分配組合罷了，其中最大的難點是所有權的共有實現途徑。我目前的思路是增量可以實現共有，原有存量不能實現共有。實現企業控制權的綜合共有，其價值就在於使企業所有成員都具有“主人感”和“主人權”，從而使每個成員都認識到是在爲自己奮鬥，不是在爲別人賣力，對企業的關心自然產生，責任感自然加強。“共有”是“5G企業文化理念”的關鍵，是增強共生效應、提高共生效益的強力發動機和放大器，是“5G企業文化理念”與其他共生系統的關鍵不同之處，它使得共生系統中的成員與系統產生了一種“血肉聯繫”，與系統渾然一體。直銷系統也試圖建立這樣一種緊密聯繫，但因它賦予下面層次成員對企業綜合控制權太少，不是成員（尤其是下層成員）去控制企業，相反卻演變企業對成員（尤其是下層成員）的強力控制，成員是沒有“主人感”和“主人權”的，其認同感是沒法與實施“5G企業文化理念”地企業相比的。
“共建”，是指企業所有成員共同建設、維護、發展“企業”這一所有成員的共生載體和平臺，使之能爲全體成員的發展提供更好的支援。企業是船，企業中所有成員（甚至與企業有緊密關係的其他企業或組織）都是船上的乘員，不管乘員在船上的地位如何，他們都會好好愛護和建設這條船，而且會阻止其他成員對這條船的破壞，以使它能行駛得更平穩、更安全，或捕到更多的魚。因爲他們知道這一載體有這樣的特性，建設它，得利，不建設它，不得利；破壞它，損利，別人破壞它，你也損利；別人建設它，你不直接得利，但它發展了，你再建設它時，得到的利益會更多。
“共享”，指企業發展成果要讓企業每個成員都合理分享到。企業發展時，如果企業成員不能合理分享利益，就會產生離心力甚至破壞力。“5G企業文化理念”中，企業要成爲所有成員共同的利益工具，企業與所有成員的利益是同向的，而且成員利益是與其貢獻呈正向比例關係的。這樣，企業所有成員都只會盡心盡力想着怎樣才能建設好企業，而不是對企業的建設發展缺乏熱情。“共建”與“共享”是相輔相成的，沒“共享”，“共建”沒動力，沒“共建”，“共享”沒基礎。
“共贏”，它與“共享”一詞的區別是“共享”偏重於表示企業內、外部具有合作關係成員間的利益分享機制，“共贏”則更偏重於表示企業內、外部所有有競爭關係的'參與者之間的利益共享機制，即所有競爭對手之間形成的是一種雙贏（多贏）機制。對手間不是你死我活的競爭，而是在競爭中合作，在競爭中共同發展。這就要求企業在競爭市場時，人有宏觀上的合作精神，在與對手競爭的同時，與對手共同把市場做大、做規範、做長遠。不論競爭是在企業間還是在個人間、競爭者都要保持這樣的心態，不要想着透過打壓對方來突顯自己，要透過不斷改進、完善自己來提高自身能力，使自己走在競爭的前列，而不是兩敗俱傷地去消滅對手。如果對手減少，最好是因爲你已經超越了對手的能力範圍和境界範圍罷了。你可以跑到別人前面，但你不能去絆倒別人。具有“共贏”思想的競爭者明白這樣一個道理：有人陪你賽跑，你的速度纔會越來越快。
在具體應用時，可在“5G”理念的基礎上進行各種變化引申，以使其適應本企業的實際需要。舉個例子，將一個企業的理念設計爲：“創造價值、分享成功、競爭合作、多方共贏”。這個例子裏沒有明確標示出“共有”這一理念，而是暗含在“分享”和“共贏”裏了，這樣做的目的是提高這個例子適用對象的廣泛性。