企業文化是企業在解決生存和發展的問題中產生的，以企業家精神爲主導，以羣體意識爲主體，被企業成員認爲有效，並共同遵守的一系列價值觀、信念、準則、規範。包含願景、使命、核心價值觀，企業精神，對外形象宣傳語等。其中價值觀是企業文化的核心中的核心。
企業文化解決了三個問題——我們爲什麼存在?我們要到哪裏去?我們該如何做?我們爲什麼存在?講的是企業的使命，也就是我們所肩負的責任，而且是終極責任。其實，很多企業並不清楚自己爲什麼存在，真的，搞清楚這個問題是企業文化管理的本源問題。我們要到哪裏去?回答這個問題，就是企業的願景。一個領導，一個組織能不能描繪一個激動人心的長遠目標，讓我們的員工感知到，觸摸到，這是一個領導、一個組織應該首先要做的，也是應該具備的願景規劃能力。只有這樣，我們企業的員工才願意感覺跟着你幹，在這個企業裏纔有發展潛力，纔有奔頭哦。我們如何做?講的就是企業的核心價值觀。它告訴員工，你該做什麼，不該做什麼，該怎麼做，不該怎麼做?這一點是最重要的。智益德認爲：使命如星，永遠引領你前進的方向;願景如山，攀登了泰山，還有喜馬拉雅山…..;價值觀如鑽，恆久不變。
1、企業文化是形成組織效能的共同認知系統
企業文化是在一個企業的核心價值體系基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統(形成組織效能的羣體意識形態)。這種共同的認知系統是員工之間能達成共識，形成心裏契約，使每一個員工知道企業提倡什麼，反對什麼，怎樣做才能符合組織的內在規範要求，怎麼做可能會違背企業的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也不得假積極，假着假着，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功能。
2、企業文化是大家都能認可的習慣性行爲方式
“習”就是透過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習慣性行爲方式是大家所認可的、是習以爲常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產生出來的力量，比起傳統管理那種命令、監督、懲罰所產生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準。例如一個人沒有義務爲他人謀福利，但文化或道德則引導人們去爲他人謀福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業管理的最高境界。在企業文化的傳遞、延續和變革過程中，往往是順應企業文化要求者得到讚賞，而逆行者則受到懲處，因此，企業文化是組織成員思想、行爲的依據，是企業成功或長壽的關鍵。
3、隱含在價值觀背後的基本假設系統
按照美國著名社會學家埃德加?h?沙因的觀點，企業文化是隱含在一系列價值觀背後的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，爲什麼有些人不願意去做雷鋒、焦裕祿呢?這是因爲這個號召的背後隱含一個基本的'假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數人做不到。而深圳華爲公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統變了，於是人的思維方式變了，行爲方式也變了。再比如“砍樹種地”與“退耕還林”，前者的假設系統是樹與糧相比，糧更重要，於是形成一種習慣性的思維與行爲方式，因爲糧食比樹重要，所以大家都去砍樹種地。而當大量砍伐造成生態失衡，人類受到大自然的懲罰的時候，“樹與糧比，糧更重要”這一假設系統動搖了，從而形成新的假設系統：對人類而言，樹與糧食同樣重要。新的假設系統必然引起人們的思維和行爲方式的變化。因此，儘管我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮鬥目標。這就需要一系列假設系統，對我們的未來，對我們的用人標準，對我們的價值，對我們的利益等作出假設。
4、企業成員間達成的團隊心理契約
企業文化是團隊成員間達成的心理契約。企業與員工的關係靠兩種契約來維繫，一種是勞動契約，即根據市場交易法則規定雙方的權利、責任、利益關係;另一種是心裏契約。每一個企業都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業的一種“德”的標準，員工以此與企業形成一種心裏契約，即員工認同企業的共同願景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任並進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業實現功利目標的一種理性選擇，如，在戰略上規定了企業做什麼，不做什麼;在理念上確定了企業提倡什麼，反對什麼;在價值觀上明確了追求什麼，放棄什麼。