隨着農村信用社的快速發展，信用社在產權制度改革、經營機制轉型和各項業務發展上均有較快發展，改革取得了重要進展和階段性成果。但是，目前農村信用社人力資源結構性矛盾較爲突出，與現代金融企業的要求還相差較遠。農信社人力資源能否得以優化，不僅影響農信社綜合競爭力的提高，而且關係到農信社是否能持續健康發展。下面是本站小編爲大家帶來的關於農信社人力資源存在的問題及對策的知識，歡迎閱讀。
存在問題
一是農信社人力資源整體素質偏低。
隨着信用社的發展，近幾年內進來了幾批大學生，給參差不齊的農信人力資源注入了一股活力，但原來的系統內招工、近親繁殖及非專業性人才入社的主流招工模式，造成現在信用社人員素質參差不齊，知識老化，應變能力差，市場競爭力不強。以XX聯社爲例，正式員工486人，從學歷來看，本科及以上學歷爲107人，佔到總人數的的22%，大專至本科學歷124人，佔到總人數的26%，大專以下255人(很大一部分爲在職期間脫產和非脫產學習培訓而取得的學歷證書)，佔到總人數的52%;從專業技術職稱來看，中進階職稱9人，佔到職工總數1.85%，未取得專業技術職稱人員477人，佔到98.15%;經過系統內專業培訓，能夠獨立進行日常單項業務操作的人員佔比較高，但複合型管理人員較少。
二是人事管理僵化，引進人才與留住人才兩難。
從現有人員狀況看，由於進人渠道相對單一，上級管理部門進人重文憑，而部分透過考試錄用的高校畢業生，由於有多種擇業機會，被錄用不久就跳槽。用人體制存在衆多弊端，如基層工作中的“蘿蔔坑論”、民主選撥中的“暗箱操作”、職位升遷中的“工齡論”等。
三是等級考覈制約與內控制度要求產生矛盾
省聯社對農村信用社實行以規模和效益爲主的等級考覈，並據此覈定人員編制總數和績效工資總額。一些地區的信用社由於受經濟金融資源制約，覈定的人員編制總數不能達到內控制度要求。如XX聯社很多網點達不到國家要求的分網點最低人數的要求。這一方面加大了員工操作風險的危險度，另一方面也影響信用社的服務質量，不利於農村信用社支援服務“三農”。
四是人力資源培訓和考覈機制不科學。
信用社對新進的`高素質員工缺乏長遠的職業生涯規劃，工作之餘缺少繼續培訓，完全的“放任自流”，最終使得人才變庸才。在信用社的業績考覈中，很多信用社唯存款量論，把存款量作爲一個員工工作成果的唯一標準，使得很多員工一心想存款，結果是服務質量的下降和業務成本的增加。
對策
人力資源管理是農村信用社可持續發展的重要資源，開發人力資源是農信社一項重要工作。
因此，農村信用社必須緊緊抓住“用才”、“聚才”和“育才”三個環節，透過創新人力資源管理，優化人力資源結構，加強高層次複合型人才和核心人才隊伍建設，建立市場化的人力資源配置和有效的激勵約束機制，努力建設結構合理、素質優良的員工隊伍，爲農村信用社逐步過度到現代金融企業提供人力保證。
深化勞動用工制度改革。
一是規範員工管理，實行統一聘任制，實行等級管理，在不同等級之間構造公平競爭的通道，在實行末位淘汰的同時，透過公開招聘，相應增加一些優秀的適合不同崗位需求的員工。透過開放性的員工制度，不斷調整優化結構，增強競爭的動力和活力。二是崗位設定和權力配置應科學。信用社的崗位設定職責和功能應根據當前市場需求而增減，管理層面與基礎業務層面的崗位要合理配置。
加強人力資源配置機制建設。
建立公開平等、競爭擇優的選拔任用機制。一是透過全員競聘上崗、雙向選擇方式達到優化勞動力資源配置的目的。二是透過經常性內部崗位輪換和部門間及行(社)間的人員交流，促進員工個人技能全面發展。三是全面推行扁平化管理，減少管理層次，將大批具備創新能力和市場開拓能力人才充實到一線營銷隊伍中去，充分發揮人才潛能。四是在管理職務晉升序列之外增設與之平行的業務職務晉升序列，爲專業業務和技術人員開闢更爲廣泛的晉升渠道，幫助員工實現自我發展的需要。
建立人才培養開發機制。
完善現有員工的再教育培養機制，加強對從業人員定期培訓，透過崗位專業知識和技能培訓，提高從業人員的整體素質，實現員工個人與單位的同步成長，同時加強對優秀管理人才培養的再投入。
標杆學習。
學習其它銀行的先進的人力資源管理經驗，像花旗銀行的“人才九宮格”、招商銀行的“雛鳥培養計劃”、建行的“訂單人才”培養模式等。信用社在標杆學習的同時，可以根據自身的實際，選擇和創新適合自己的人才管理和培養模式，從而爲提高農村信用社經營管理水平，加快建設現代金融企業的步伐提供動力。