今天本站小編來爲大家講解績效方案落實的方法有哪些，感興趣的讀者不妨看看。
一、業績目標值和權重的確定，要落地
一般的諮詢顧問，只是設計一個績效管理制度，開發一個通用的指標庫交給企業，等待企業自己去落地操作，但是有些企業管理素養和執行能力不夠，自己不能很好地把握指標的選取和現階段權重的確定，有可能導致實施結果的失效。
一般說，績效管理始於績效計劃。其中績效計劃的主要難點部分就是績效指標的目標值和各指標所佔權重的確定。
現在對於指標目標值設計，在實際操作中，一直存在兩個難點：一是目標值的確定，二是目標值落實到個人。崗位考覈指標權重，在企業不同發展階段可能是不一樣，現實的做法，更多的是考覈目標到部門。只有在熟悉企業內外部環境，深刻理解業務的基礎上，諮詢顧問纔有可能確定一段時期內，關鍵崗位的指標權重和目標值。所以，對於業務的熟悉程度是設計合理指標目標值，並更深入地落實到部門和個人的關鍵所在。現實操作中，由於人力資源部門、外部諮詢顧問難以快速深入理解業務，尤其對於一些大的集團企業，業務單位多元、下屬業務機構廣域分佈，更多的企業業務複雜，區域差異很大。這些都給績效考覈指標及其目標值設計帶來很大的困難。
所以我們認爲，績效要落地，績效顧問必須參與到考覈指標目標值的選取和比例的選取中。
二、數據收集，要貫徹執行
業績數據的正確性是保證績效考覈結果有效、真實的前提，現階段由於中國不少企業制度的不規範以及員工職業化程度不夠，許多數據難以收集或者收集成本過高。因此，建立好數據收集的渠道不僅是績效考覈方案得以有效實施的前提，同時對企業管理的制度化也起到了很好的促進作用。
績效數據的收集主要考慮數據來源、數據收集人、資料提供者、數據收集成本等。績效要落地，過程的績效數據收集也是保證落地的關鍵。
三、績效面談、溝通與輔導
績效管理的第一目的在於員工績效改進，這就決定了績效管理必須是一個動態的過程。定期的與員工進行績效面談，對員工做得好的地方加以鼓勵，做得不夠好的地方要及時輔導。直線管理者在溝透過程中要做到態度真誠、評價員工的行爲表現要具體、對員工績效改進的建議要有建設性。此外，績效面談要以制度的形式確定下來，管理者需要定期對一線員工進行面談，但是具體的面談週期應當根據員工的工作特點不同來確定。
反之，績效管理，對員工如果沒有反饋，沒有溝通，績效管理要落地就很難。
四、績效實施前的模擬演習
績效實施前的模擬演習，是友泰諮詢獨創的落地工具，其目的旨在讓員工瞭解整個績效考覈制度、流程和全局運作模式，知道績效考覈將會產生的實際效果，發現問題、改進方案。
在諮詢實踐中的操作程序是，首先由諮詢公司指導中高層管理者將績效考覈整個流程模擬演練一遍，包括績效考覈的全流程，包括績效輔導、結果的應用情況等。然後中高層管理者再在各自所屬部門模擬演習一遍。確保在新的績效方案正式推行前，大家做到心中有數，操作有序，執行有法。
五、績效結果應用與處理
績效考覈結果除了改進工作，還要用於和薪酬、晉升、培訓開發、員工職業生涯發展等掛鉤。如果績效結果運用不好，不到位，績效落地就得不到保障。
比如，如果考覈結果出現了明顯與事實不符的情形，平時表現優秀的員工考覈結果卻並不優秀，我們要慎重研究，到底是什麼原因，是否是績效方案本身的問題?我們應當十分謹慎對待這類事件的處理。既要保證績效方案的權威性又要兼顧現實公平。千萬要避免，因爲方案在落地操作中的問題，導致大家對方案的質疑。
再比如，在友泰諮詢實踐中，我們建議崗位、人事與薪酬三者要分開，特別針對有些人事關係複雜的國企，由於有些人事安排難以變動，則用薪酬變動來解決，俗稱“位子不夠，票子補”。這樣的做法，極大地破壞了績效 文化的建立。這種文化也是績效結果使用不當的方式，會導致績效落地的效果大打折扣。
六、宣貫推廣
人力資源 資深顧問張飛先生，曾經有句話，我們非常認同，他說，薪酬是利益的博弈，績效是習慣的博弈。或者說，績效同時是利益和習慣的博弈，績效改革的實施的難度比薪酬改革更大。
績效方案的建立實施就是變革，總會給部分既得利益者帶來損失或者潛在損失，因此人們害怕變革對自己的習慣或利益產生不利影響，會本能的加以抵制、迴避。因此，宣貫推廣目的在於給員工“洗腦”，消除他們的恐懼和不安，讓他們瞭解改革方案將會給公司、個人帶來的好處，鼓勵他們積極參與到變革中來。對部分頑固分子則要採取私下溝通、定點突破的方式，以免其在公共場合表達不滿，影響“軍心”。
宣貫推廣的具體方式主要有：全員動員大會、部門會議、小組討論、在公司網站、內刊、報欄等資訊傳播渠道發績效管理 的案例、文章等。
有一句經驗教訓的話，特別要提醒正在實施績效改革的人力資源經理與諮詢顧問，當改革接近要成功時，更加要注意寬容和剋制，忍受一些難以預料的突發事件。只要列車能夠到達終點，車上發生一些可以忍受的破壞，很正常的。切記!
七、經營述職制度
績效要落地，必須下功夫解決一些難以定量考覈的管理崗位，或是崗位變動不穩定的員工，這些崗位或部門難於用考覈衡量績效結果，或者說量化指標非常難。但是，這些崗位也必須接受企業的考覈和監督。爲此，建立經營述職制度，讓該部門員工尤其是中高層管理人員進行定期述職，上下級透過經營述職制度，更好地溝通，進而改進和提升績效，這些考覈方法，其實本來是要做數學題目的，但是定性的指標多，語文題目也就變得有效了，必要了。這樣保證績效落地，是符合現實的需求的，無論採用何種績效工具，我都覺得可以如此操作，尤其在現階段的多數中國企業。
八、績效改進行動計劃
在績效面談時除了要對前階段的工作業績進行回顧，並提出下階段的期望和目標，還要制定具體的績效改進計劃。首先管理者就員工的績效考覈 結果分析業績沒有達成的原因，然後選擇績效改進的重點項目，制定相應的績效改進的具體步驟及時間安排，接着商量績效改進過程中員工需要的.幫助和資源，最後要以書面形式確定下來，雙方確認並簽字。
我們理解，績效改進行動計劃書，至少要包括以下幾部分：①員工需要改進的行爲、業績是什麼②什麼時候可以完成這些行爲或達成業績③在完成這些行爲、業績的過程中需要哪些資源和管理者需要提供哪些幫助。
這些手段也是績效落地的重要手段。
九、績效改革的配套方案
爲保證績效變革方案的落地實施，對企業管理產生真正的效果，績效變革的配套方案起關鍵性作用，主要包含以下幾個層面：
a.組織層面：組織結構和部門設定的科學合理性，是績效考覈管理的基礎;
b.人事層面：績效考覈結果與晉升制度、輪崗制度、培訓制度的銜接是否有效、合理，也是績效落地的重要因素;
c.薪酬層面：績效考覈結果與薪酬制度掛鉤的方式，對於國資委的工效掛鉤、董事會的薪酬總額預算、個人績效獎金是否封頂等有關規定，都是影響績效方案能否落地執行的重要因素;
d.集團管控層面：對於集團化公司，不同的母子管控模式應當採取不同的績效實施方案，是全面推開還是選點試驗，如何層層推進，實施規劃是否符合集團的管控模式和文化，是落地的關鍵。
十、績效方案保障實施方案
除了績效變革方案本身的科學性，要確保績效方案能在企業中實施還應當從組織、人員、經費、時間、風險的防範這幾個角度設計好相應的保障實施措施。
1.組織保障：例如由哪個部門牽頭推廣績效變革，以及其他部門與該部門的關係。根據友泰諮詢在實踐中的體會，牽頭績效變革的部門應是具有一定方案理解能力而不一定是人力資源部門。例如有些國企人力資源部，只負責保險、工資的發放、人事、員工管理，而組織結構、定崗定編、績效或經營責任制等現代人力資源管理職能由企劃部或組織部來執行，因此，在這種企業就可以由企劃部來牽頭。
2.人員保障：績效管理不只是hr部門的事，上到企業老總，中到各部門管理者，下到企業一線員工，都應當參與到績效管理中來，才能夠使績效變革成功。因此，在人員任命方面，要明確所有部門管理者包括企業老總的職責，各自應當做什麼，怎麼做都最好明確細緻規定，並有執行效果的評價考覈。
3.經費保障：績效變革理念匯入是否開動員大會、專題討論、外聘諮詢顧問等方式進行的，如果考慮這些活動，都需要有一定的預算，爲確保績效變革的順利進行，一般需要經費有保障。
4.時間表：即績效變革制度推廣的時間表，以掌握績效變革的進度。在制定績效變革推廣時間表時，要儘量將企業現實的經營計劃，和近期要發生的重大因素考慮進來，並保持一定的彈性。因爲，有時候“計劃永遠趕不上變化”，所以，績效變革推行的計劃制定，要有彈性，能應對某些突發事件。
5.風險防範：爲了從容應對績效 實施的風險，我們建議，還是要在績效實施的計劃中，明確提出風險防範的措施和方法。比如，萬一績效考覈 方案實施後業績下滑、推行中變革阻力巨大等風險，我們的防範措施要設計好。