績效考覈是指考覈主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考覈方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。相關績效考覈方案內容，一起來看看！
一、相對評價法
（1）序列比較法
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考覈的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考覈者的業績，將被考覈者按一定的比例分爲幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考覈的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是透過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考覈人完成工作目標的情況來進行考覈的一種績效考覈方式。在開始工作之前，考覈人和被考覈人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考覈的標準達成一致。在時間期限結束時，考覈人根據被考覈人的工作狀況及原先制定的考覈標準來進行考覈。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標爲依據，透過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此爲基礎進行績效考覈。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考覈崗位的工作內容劃分爲相互獨立的幾個模組，在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標準。同時，將標準分爲幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考覈人根據被考覈人的實際工作表現，對每個模組的完成情況進行評估。總成績便爲該員工的考覈成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考覈法
全視角考覈法（360°考覈法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考覈者進行考覈的一種考覈方法。透過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考覈人在平時注意收集被考覈人的“重要事件”，這裏的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考覈結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，透過對數據的科學處理，及時、準確地考覈，協調落實收入、能力、分配關係。
四、目標績效考覈法
目標績效考覈是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考覈也應服從總目標和分目標的完成。因此，作爲部門和職位的KPI考覈，也應從部門對公司整體進行支援、部門員工對部門進行支援的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考覈負責，不能向下屬推卸責任。績效考覈區分了部門考覈指標和個人考覈指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
五、寫實考評法
考覈指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考覈者與被考覈者能夠準確的理解目標；
M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考覈指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考覈的，一考覈就容易出現誤差；
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考覈指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考覈，銷售收入2000萬，要求1.5億，也不給予任何支援，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：(Realist) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這麼要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣纔有意義。
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即爲完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力範圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得着”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的`夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的週期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
透過目標分解所得到的指標，其考覈的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考覈必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考覈是不能形成企業的考覈文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
採購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒佈、培訓、實施、修訂、評估）
業務系統建設（業務流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）
常用方法
一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考覈對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優點和缺點。
（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考覈的項目。 第二步，就每項內容對被考覈人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分佈原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
（二）強制分配法的適用性
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考覈和定量考覈結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。
（二）要素評定法的操作
（1）確定考覈項目。
（2）將指標按優劣程度劃分等級。
（3）對考覈人員進行培訓。
（4）進行考覈打分。
（5）對所取得的資料分析、調整和彙總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考覈。 該方法的優點和缺點。
五、目標管理法
（一）對於目標管理的認識
1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認爲，並不是有了工作纔有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標後，必須對其進行有效合理的分解，轉變爲各部門以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考覈、評價、獎懲。
2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的侷限性。
（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責範圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結
6.考覈及後續措施
六、360度考覈法
（一）360度考覈法的含義 360度考覈法是多角度進行的比較全面的績效考覈方法，也稱全方位考覈法或全面評價法。
（二）360度考覈法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考覈者的各方面做出評價。 在分析討論考覈結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考覈法的優缺點
360度考覈法的優點
⑴打破了由上級考覈下屬的傳統考覈制度，可以避免傳統考覈中考覈者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏鬆”、“個人偏見”和“考覈盲點”等現象。⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的資訊更準確。⑶可以反映出不同考覈者對於同一被考覈者不同的看法。⑷防止被考覈者急功近利的行爲（如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標）。⑸較爲全面的反饋資訊有助於被考覈者多方面能力的提升。360度考覈法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度的不足
⑴考覈成本高。當一個人要對多個同伴進行考覈時，時間耗費多，由多人來共同考覈所導致的成本上升可能會超過考覈所帶來的價值。⑵成爲某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升爲個人情緒，利用考覈機會“公報私仇”。⑶考覈培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考覈制度的培訓，因爲所有的員工既是考覈者又是被考覈者。