所謂員工職業生涯規劃管理，是指將個人職業發展需求與組織的人力資源需求相聯繫做出的有計劃的管理過程。這個過程在與組織的戰略方向和業務需要一致的情況下，幫助具體的員工個人規劃他們的職業生涯，透過員工和企業的共同努力與合作，使每個員工的生涯目標與企業發展目標一致。
一、職業生涯規劃的重要性
每個組織都有自己的經營目標，但目標能否實現取決與內部人力資源的發揮。組織最大限度利用員工的能力，並且爲每一位員工提供一個不斷成長、挖掘個人潛能和建立職業成功的機會，也正是在這一個漸進的過程中，組織和每個人實現了"雙贏"--組織從能力很強且具有高度獻身的員工那裏得到了績效上的改善，而員工從自身能力提高及績效改善中獲得了更大的成就。因此，組織協調員工做好職業生涯規劃顯得尤爲重要。
1、可以優化組織人力資源配置，提高人力資源利用效率
組織的長久發展必須依託相應的人力資源，在一定時期內，透過內部員工提升，外部招聘等多種手段會在企業內部形成一定的人力資本存量。這種存量在組織內部的存在是否合理直接決定着組織內人力資源的利用效率。這需要對人力資本的存量進行規劃，形成一個"職位升降資格圖"，這樣，一旦組織中出現空缺職位，就馬上可以找到替代者，從而減少外部招聘的成本和時間。組織透過員工職業生涯規劃，可以其清晰知道哪些職位會出現空缺，哪些人才可以迅速彌補，無疑提高了人力資源的利用率。
2、提高員工滿意度，降低員工流動率
組織透過對員工的潛能評價、輔導、諮詢、規劃和培訓等爲他提供了更大的發展空間，使員工發展更有目的性。這樣，員工在理解企業人力戰略的情況下結合自身特點提高自身素質，會把自身利益與企業發展更緊密結合起來，崗位的適應性也能大大提升一個人的滿意度，從而能使員工的流動性降低。
3、使組織和個人共同發展，應對變革和發展的需要
處於動態複雜環境下的企業常常面臨兼併、收購重組或精編性裁員等不期而遇的變化，這時組織結構就會變化，員工的職務也會變化，透過職業生涯規劃，員工的能力和自信心得到提升，就能更好地應對這些變化。
二、組織員工職業生涯規劃的基本原則
1、員工發展與組織發展相結合原則
個人的發展和自我價值實現既需要自身條件，也需要環境條件。一方面，員工是在企業的組織環境中學習和發揮才幹的，職業能力的發展和應用都離不開組織；員工必須接受組織的現實，認同組織的願景和價值觀念，並把個人的價值觀念、知識和努力集中於組織的需要和發展上，否則，員工的職業生涯規劃也就成爲無源之水。另一方面，企業將員工的發展與自身的發展相結合，可以以此幫助員工更好的處理其職業發展和企業發展的關係，使員工能結合企業發展戰略和願景目標來規劃自己的職業生涯，雙贏的結果可以爲企業和員工帶來重大的收益。這一原則是企業匯入職業生涯規劃與管理的基點。
2、公平競爭原則
公平競爭原則是人格價值與人人平等的體現，是維護員工整體積極性的重要保證。企業在開展職業生涯發展工作中，例如提供崗位資訊、教育培訓機會和任職機會時，都應該公開條件與標準，保持高度的透明度，使每位員工都有均等的機會接受組織的職業生涯發展活動。
3、互信協作原則
協作進行原則，即職業生涯規劃的各項工作，要由企業與員工雙方本着相互信任的基礎上共同制定、共同實施、共同參與完成。職業生涯規劃應當有利於企業與員工雙方，但如果缺乏溝通，就可能造成雙方的不理解、不配合。因此，必須在職業生涯規劃與管理戰略開始前和進行中，建立相互信任的上下級關係。建立互信關係的最有效方法就是始終共同參與、共同制定、共同實施，如果不能使員工參與制定和實施其本人的職業生涯規劃與管理，不能按照自己的願望規劃職業發展，這將挫傷員工積極性，企業也因沒能培養出自己所期望的`員工而蒙受損失。
三、組織在員工職業生涯規劃的任務
適時地用各種方法引導員工進入組織的工作領域，從而使個人目標和企業的目標更好地統一起來，能夠使員工看到自己在這個企業的希望、目標，從而達到穩定員工隊伍的目的。組織要把員工的生物社會生命週期與職業工作生命週期相結合，採取相應的職業生涯發展管理措施。人的生物生命週期貫穿人的一生，職業生涯週期是指從20歲左右開始直至退休或更長，這些週期是緊密相連的，職業生涯規劃通常分三個時期，即早期、中期、後期，在這三個階段，組織在職業生涯規劃和職業生涯管理的任務各不相同。
1、匯入階段(早期)
在職業生涯的早期階段，組織要完善對新員工有效評估、培訓及事業生涯規劃與管理等措施，幫助員工順利適應工作。讓每一個員工的職業生涯目標與組織發展目標相一致。
(1)對新員工進行培訓。爲使員工儘快完成社會化，對員工的培訓是重要的方法，透過對新員工培訓，使他們瞭解組織的基本情況，提高對組織文化的理解和認同，全面瞭解組織管理適度，知曉員工的行爲規範，掌握好員工工作的基本方法，提高團隊意識。這樣不僅能儘快消除新員工對組織的陌生感，而且能更好地激發員工的工作慾望，使他們能夠順利渡過適應期，儘快、盡職地投入到自己的工作崗位中。
(2)爲新員工提供一份有挑戰性工作，並對員工嚴格要求。組織應當鼓勵新員工的上級管理人員在可能的範圍內，儘可能給他們安排技能水平較高的工作，研究發現，新員工的第一年所承擔的工作越有挑戰性，他們的工作越有效率。上司的期望越高，對自己的新員工工作越信任，越支援，新員工往往乾的越好。
(3)豐富最初的工作任務。工作豐富化是爲了激勵那些對成長和成就感較高要求的員工而採取的一項措施。這些員工大膽使用，分配以富有挑戰性工作，防止出現埋沒核心員工的可能性，或者令其跳槽。挑戰性工作的職責設計原則是，使所設計職責爲員工現有能力所不及，具有挑戰性，他不付出較大的努力就不會輕易達到，但員工透過發揮潛力，發揮主觀能動性，又是可以達到的，以促進員工的職業生涯發展。
2、成長階段(中期)
職業生涯規劃中期是員工處於30-50歲，也就是從立業到將近退休的時期。職業生涯中期員工在企業內站穩腳跟，是最容易施展才華，最有幹勁、貢獻最多的階段，但是也是中年危機易發期。組織需要靈活的管理策略：對員工要信任，給予重任，發揮其才能創造廣闊天地，鼓勵、幫助，充分肯定工作成績，幫助解決工作難題；培訓開發以加深其專業程度，提高能力和素質等等，加強組織職業生涯管理。
(1)幫助員工形成職業自我概念。在職業生涯中期由於個人的職位、地位上升困難，許多員工感到挫折感，開始動搖早期確立的職業理想。因此，他們需要重新確立自己的理想追求，確立新的自我。組織應該鼓勵員工進行職業生涯探討，給他們提供必需的職業資訊，同時輔以各種交流會和輔導班，以增加員工對職業變化的適應性。
(2)合理設計雙重的職業發展通道。科學合理地設定職位結構，建立適合員工成長的職業發展通道，是企業開展員工職業生涯管理的首要工作。根據當前國內外不同組織職業通道設定的實踐，可以發現目前職業通道模式主要分單通道模式、雙通道模式和多通道模式三類。目前，員工概括起來主要爲管理型員工和專業技術型員工兩大類，因此在設計發展通道時，應分別針對這兩類員工設計雙重的發展通道，不僅有利於充分調動員工的積極性和主動性，而且爲員工拓寬職業發展空間，有助於自我價值的實現。
(3)引入輪崗制度。員工輪崗是實現其內職業發展、拓寬職業發展通道的重要途徑。職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是隨着組織結構的扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，進階職位的數目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小，那麼如何才能激勵和留住人才呢?在組織內部進行橫向調動的內部輪崗制不失爲一種很好的辦法，可以用來取代階梯式的晉升制度，因爲對員工來講，不同的工作經歷可以積累豐富的經驗，得到對職業生涯發展更有幫助的培訓機會。輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機會，獲得工作的新鮮感和挑戰性等，都成爲激勵和保留人才非常有效的手段。在該員工進入新的崗位之後，企業要及時給其安排一位有經驗的導師，負責其在輪崗期間的工作安排。保證員工在新的崗位能得到實際的鍛鍊機會。
3、衰落階段(後期)
在企業內已工作十幾年、二十多年，提升、離職另謀高就的機會似乎已無的員工，可以說已進入衰落階段。企業對這一階段的核心員工，不可歧視，造成他已無用的感覺；從工作、生活、身體等各方面應倍加關心愛護，要進行疏導，鼓舞士氣，妥善安排工作，發揮其特長。
(1)思想工作到位。員工到了職業生涯後期，或多或少都會出現一定程度上的心理失衡，這個時候組織應在思想上切實做好這類員工的思想工作，幫助他們認識並接受退休實事，在具體形式上，可以開展退休諮詢，瞭解員工對退休的認識，針對性的解決認識問題等等，總之讓將要退休的員工思想上有充分準備，減少他們真正退休後產生的迷茫和失落感。
(2)退休計劃安排到位。要使員工安心離開組織開始退休生活，一個細緻的退休計劃是執行的保證，組織有責任儘可能把員工的退休生活安排的豐富多彩：退休學習計劃、鼓勵退休員進入老年大學、發展多種興趣和愛好、多參加社會公益活動和老年羣體集體活動等，透過這些活動，達到廣交朋友、增進身心健康的目的，只有讓這類員工感覺到退休後組織依然關係他們，他們留在組織的最後時間才能安心工作。
(3)做好退休之際的職業工作銜接。組織要有計劃地分批安排應當退休的人員退休，切不可因爲退休影響工作正常進行。組織還要選好退休員工的接班人，及早進行接班人的培養工作：進行多種形式進行崗位培訓學習、與即將退休員工一起工作、請老員工傳、幫、帶等，保證一切工作的順利進行。
員工會將更多心思放在自己的本職工作上，激勵員工更加努力提高自己的工作績效，而且還會體會企業對員工職業發展的關心，最終更有利於員工和組織的共同發展。如果組織對其員工的職業生涯做出良好的規劃和妥善的管理，協助成員發展完善的職業生涯規劃，使其在個人生涯成長的過程中有實施新構想的機會，不僅能解決員工內職業發展技能素質提高的要求，還能滿足員工對其外職業發展晉升的需要。