組織職業生涯管理

組織職業生涯管理

組織職業生涯計劃活動與個人評估活動類似。二者的主要差別是，由組織進行的職業生涯計劃直接針對其特定的人力資源規劃目標。因此，很多組織所設計的方案範圍很廣，從工作發展道路（與員工相聯繫的表達清楚的政策），到爲適應退休和提前退休而調整的職業生涯設計。組織的職業生涯管理作爲整個人力資源管理的一部分，和其他人力資源管理方法是緊密關聯的。

組織職業生涯計劃活動與個人評估活動類似。二者的主要差別是，由組織進行的職業生涯計劃直接針對其特定的人力資源規劃目標。因此，很多組織所設計的方案範圍很廣，從工作發展道路（與員工相聯繫的表達清楚的政策），到爲適應退休和提前退休而調整的職業生涯設計。組織的.職業生涯管理作爲整個人力資源管理的一部分，和其他人力資源管理方法是緊密關聯的。

1．由上我們可以看出，職業生涯管理是一種互動式的管理，個人和組織必須都承擔一定的責任，雙方共同完成對職業生涯的管理。在職業生涯管理中，僱員個人和組織須按照職業生涯管理工作的具體要求做好各項工作。無論是個人或組織都不能過分依賴於對方，因爲有些工作是對方不能替代的，從個人角度看，職業生涯規劃必須由自己決定，要結合自己的性格、興趣進行設計。而組織在進行職業生涯管理時，所考慮的因素主要是組織的整體，以及所有組織成員的整體職業生涯發展。美國的在於透過對所有員工的管理，充分發揮組織成員的集體潛力和效能，最終實現組織經營管理，必須有完善的資訊管理系統，只有做好資訊管理工作。纔可能有效地進職業生涯管理。在職業生涯管理中，員工個人需要了解和掌握有關組織各方面：例如組織的發展戰略、經營觀念、人力資源的供求情況、職位的空缺等。組織也需要全面掌握組織成員的情況，例如員工個人性格、智能、潛能、情緒能以及價值觀等。

根據職業生涯管理的特點，其任務主要有以下六項：

職業生涯目標的設定；

員工與組織的配合、選用；

員工績效評估；

職業生涯發展評估；

工作與職業生涯調適；

職業生涯發展。

組織進行職業生涯管理應秉承以下原則：

長期性原則：員工的職業生涯發展規劃要貫穿集團員工職業生涯的始終，並應該長期堅持才能取得良好的效果，避免成爲企業管理中的“花瓶”。

動態原則：根據公司的發展戰略、組織結構的變化與員工不同時期的發展需求進行相應調整。

2．一個人的職業生涯，貫穿一生，是一個漫長的過程。科學地將其劃分爲不同的階段，明確每個階段的特徵和任務，做好規劃，對更好地從事自己的職業，實現確立的人生目標，非常重要。職業生涯階段如何劃分，各國專家學者有不同的劃分理論和方法，主要可分爲以下幾種類型：

美國著名職業指導專家金斯伯格，對職業生涯的發展進行過長期研究，對於實踐產生過廣泛影響。金斯伯格的職業發展理論分爲幻想期、嘗試期和現實期。

幻想期：11歲之前的兒童時期

嘗試期：11~17歲

現實期：17歲以後的青年年齡段

金斯伯格的職業發展論，事實上是前期職業生涯發展的不同階段，也就是說，是初就業前人們職業意識或職業追求的變化發展過程。

格林豪斯研究人生不同年齡段職業發展的主要任務，並以此將職業生涯劃分爲5個階段：

職業準備：典型年齡段爲0~18歲

檢視組織：18~25歲爲檢視組織階段

職業生涯初期：處於此期的典型年齡段爲25~40歲

職業生涯中期：40~55歲是職業生涯中期階段

職業生涯後期：從55歲直至退休位職業生涯的後期。

    理性的判斷自己的職場年齡，做出理性角度的決斷，一次又一次的讓人瞠目結舌，你就站在成功的頂峯。