職業生涯的早期階段是指一個人由學校進入組織並在組織內逐步組織化，並被組織所接納的過程。下面是小編整理的關於職業生涯管理論文，歡迎大家閱讀。
摘要：
在知識經濟時代，企業要形成核心競爭力、保持可持續發展，就必須依託員工培訓，進行職業生涯管理。建立以員工職業生涯發展爲核心的企業培訓體系旨在把企業的戰略目標和不同職業生涯發展階段員工的特點、培訓需求相結合，有針對性地制定員工的培訓與開發方案，使企業發展目標與員工個人發展目標聯繫起來並協調一致，達到員工個人事業成功和企業績效提高的雙贏局面。
關鍵詞：
組織職業生涯管理；自我職業生涯管理；企業員工培訓
一、引言
隨着資訊革命和知識經濟時代進程的加快。企業面臨着更加激烈的全球化競爭。一個企業要在國際競爭中獲得先機，必須以知識爲基礎。培訓作爲企業生存發展所必須開展的人才培養、儲備工作，可以幫助員工補充和更新知識，提高技能。它以其內部對知識的學習能力和技能的更新能力的提升，保證了企業在競爭中的優勢地位，成爲21世紀企業從內部尋求競爭優勢的最優方式。同時，知識的獲得、技能的提高依賴於“人”，人的因素越來越受到企業界和管理者的重視。因此，如何以企業培訓爲依託，以員工職業生涯發展爲核心，使企業發展目標與員工個人發展目標聯繫起來並協調一致，達到員工個人事業成功和企業繁榮的雙贏局面，是企業留住人才、形成核心競爭力、保持可持續發展的關鍵。
1．企業培訓。員工培訓作爲人力資源管理的重要內容，是現代企業必不可少的投資活動。它不僅有利於企業的經營管理和持續發展，也有利於員工提高職業能力、促進潛能的開發。在企業培訓的實踐中，一些員工在培訓中成長成熟後，或跳槽另覓高就，或要求加薪提職。企業因此認爲，與其這樣，不如湊合不搞培訓。然而，因噎廢食顯然是不可取的。根據美國人力資源管理專家舒斯特對1284家公司的專門調查：接受企業內訓、強化人力資源開發的企業，其投資收益率平均比沒有做這些事的企業高11％左右。
培訓不僅僅可以提高員工的技能，提高組織的效率，更重要的是，它可以增強企業對員工的吸引力，提高員工對企業的歸屬感。因爲大部分人力資源調查顯示，大多數員工在選擇是否進入一個企業時，都會注重未來的發展機會，因而培訓也是大多數人重點考慮的籌碼。如果一個企業始終只想着如何利用員工的知識、技能和熱情，是很難取得長足發展的。
良好的企業培訓體系可以爲改進員工的態度、提高知識與技能管理提供服務、滿足員工的職業發展需要，提升企業的人力資源質量，最終可以提高企業適應市場的競爭能力。培訓後即使出現人才流失的現象，只要不是羣體行爲，員工所帶走的只是個人學到的技能，整個組織的文化和結構是帶不走的。
2．職業生涯管理。職業生涯管理指企業幫助員工確定個人在本企業的職業發展目標，併爲員工提供在工作中增長職業素質的培訓機會，從而使企業發展目標與員工個人發展目標聯繫起來並協調一致．建立企業與員工間的雙贏關係，進而結成緊密的利益共同體。它包含如下兩重含義：一是組織針對個人和組織發展需要所實施的職業生涯管理，稱爲組織職業生涯管理：二是個人爲自己的職業生涯發展而實施的'管理，稱爲自我職業生涯管理。
知識經濟背景下的職業生涯管理，應是一個滿足員工、管理者和企業三者需要的動態過程，它是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。企業要認真瞭解員工尤其是核心員工希望從職業中得到什麼，他們的優勢和侷限、價值觀以及他們與組織正在考慮的備選職業是否匹配。同時，企業還必須提供自身發展的目標、政策、計劃和制度等，幫助員工做好自我評價，爲員工提供培訓機會和良好的競爭機制。管理者則要鼓勵員工對自己的職業生涯負責，讓員工對某些問題進行認真思考，以便在進行個人工作反饋時提供更好的幫助，並提供員工感興趣的職業發展機會等資訊。
企業的培訓需要和員工的職業生涯規劃保持一致，重要的在於使員工的發展和培訓同步，或培訓略超前於職業發展。透過分析、評價員工的能力、興趣和價值觀等，確定雙方都能夠接受的職業生涯目標，並透過培訓、工作輪換和豐富工作經驗等一系列措施，逐步實現員工職業生涯目標的過程。因此，許多公司把培訓與員工的職業發展結合起來。科學有效的職業生涯管理是使企業和員工在培訓上獲得雙贏的“金鑰匙”。
二、企業培訓與職業生涯管理的實施方略
1．以組織戰略目標爲導向，提高培訓有效性，改善職業生涯規劃。組織戰略目標爲企業培訓提供了方向，爲員工職業生涯發展提供了源源不斷的動力。但是許多企業缺乏將“個人奮鬥”整合爲“共同願景”的過程，而一個缺少戰略目標的組織必定人心渙散，互相制約，難以發展。同時，企業發展是建立在“個人奮鬥”之上的，是在“個人奮鬥”基礎上的整合。以組織戰略目標爲導向，透過組織的系統設計，將員工的個人職業生涯規劃目標、企業培訓體系同組織的發展目標整合起來，才能實現組織與個人的互動和共同發展。在個人階段目標不斷實現的同時，也不斷地向組織的戰略目標靠攏，既激勵了員工們持續的努力和奉獻，又使得組織朝着既定的方向發展，體現了以人爲本的現代管理指導思想，實現了組織和個人“雙贏”的管理模式。
員工的職業生涯規劃重視個人學習和個人技能的提高，而企業培訓則更強調組織成員的合作和羣體知識、技能的開發。在企業組織的發展中，強調員工培訓、植入職業生涯規劃，由個人職業規劃、個人知識積累、個人技能提高推動組織整體績效的改善，進而實現組織的戰略目標。同樣，組織的整體發展也可以帶動個人發展，兩者互相促進。比如我們可以一改過去員工個人獨自的職業生涯設計方式，由組織引入科學的評價體系，如個人性格測試、素質測試、技能評估等，幫助員工理性地認識和評價自己的興趣和能力，並結合組織發展戰略、人力資源現狀、人力需求態勢等，向員工科學地提供員工職業發展和職業規劃的參考，與員工共同制定符合組織需要的個人職業生涯規劃。同時，在組織內部設立職業發展通道，調動組織內部的崗位資源，促進員工職業生涯規劃的實施，避免由於資訊不對稱，使得員工的職業生涯設計受到組織發展目標的影響，規避企業培訓後人才流失對組織的戰略發展產生的分險。
2．充分了解和把握不同職業生涯發展階段員工的特點和培訓需求。職業生涯管理作爲組織的一種長期、動態的管理過程，貫穿於員工職業生涯發展的全過程和組織發展的全過程。而具體到每一個組織成員，由於其處於個人發展及組織發展的不同階段，每一階段又有各自的發展特徵、發展目標和發展重點。因此，企業必須抓住每一個發展階段的不同關鍵點，實施不同的職業生涯管理，比如在職業選擇階段，職業生涯管理的重點是幫助員工選擇一個滿意的職業。因此，必須充分了解新員工的學識、態度、興趣和愛好、職業價值觀等特徵，並指導其正確選擇所提供的職業，做到職業與人的能力、特長相配，也與求職者的從業願望相符。而在職業穩定階段，員工的職業願望已基本停
留在某一固定的職業上，個人職業生涯管理也有一個固定的目標。此時，企業職業生涯管理的重點趨向於以員工的職業錨特徵爲依據，根據每個員工特定的需求，引導員工自我發展並吸引員工穩定地“拋錨”。如果對有管理能力型職業錨、想走管理型職業發展通道的員工，應根據其發展，不斷考評其在諸如計劃能力、組織能力、指揮協調能力、控制能力、專業技術能力、商務能力、金融財會能力、交際能力方面等的進步和潛質。
3．制定以員工職業生涯發展爲核心的企業培訓計劃。建立以員工職業生涯發展爲核心的企業培訓體系旨在把企業的戰略目標和不同職業生涯發展階段員工的特點、培訓需求相結合，然後有針對性地制定員工的培訓與開發方案，透過培訓進一步發現員工的潛在能力與特長，爲其職業生涯規劃打下良好的基礎，幫助他們儘快成長，以適應本職工作和今後職業發展的需要。
要讓員工充分了解企業文化、經營理念、管理制度、企業內各個職務的工作內容、任職資格職務升遷路線及職位空缺、工作輪換和培訓等資訊；透過基本素質測評，幫助員工瞭解自己的興趣、能力、個性特點；透過對話及公開的職業生涯研討會等形式，幫助員工瞭解自己實際的工作經驗與體會，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培訓和實際工作的鍛鍊，將來能做好哪些工作，並將這些工作按一定次序排列出來。在此基礎上，幫助員工制定自己的短期、中期和長期職業生涯目標。企業在幫助員工制定職業生涯目標時，既要尊重員工個人的意願。也要從企業發展的全局出發；既要使員工的職業目標選擇和職業生涯目標確定對其具有長期、有效的激勵作用，又要適合企業發展的需要，真正實現員工個人與企業雙贏的目的。
4．選擇合適的培訓方法，完善培訓管理工作。培訓方法是指爲了有效地實現培訓目標而採用的手段和方法，培訓方法的選擇必須與培訓需求、培訓目標相適應。培訓方法的選擇、培訓管理工作的完善要注意受訓者所處的職業生涯發展階段、知識層次和崗位類型等。在大量的可供選擇的培訓方法面前，可視需要選擇一系列培訓方法，可採取其中一種或兩種方法爲重點，多種方法變換組合的方式，使培訓效果達到最理想的狀態。比如在職業維持階段，職業培訓一般在業績、能力考評的基礎上進行，以幫助員工達到職業發展目標爲目的。
培訓方法可選擇：
(1)知識補充培訓，及時給員工補充新產品、新設備的知識和其它一些必備知識的更新等；
(2)提高業務能力的培訓，對基層員工來說，主要是技能培訓；對管理人員來說，還必須有思維、觀念方面的培訓；
(3)專業人才的培訓，即根據企業需要，開展有關專業技術或管理技能的素質培訓；
(4)人員晉升的培訓，即在員工晉升之前對其進行相關知識、技能、態度等方面的培訓，以滿足其即將就任的更高職位的要求。
在探索、立業階段，員工相對比較缺乏完成工作所需的知識和技能，也缺乏對企業的習俗、價值觀和相關理念等文化方面的認同，還沒有形成在特定集體中進行協作的工作態度和行爲習慣，這就需要對他們進行基礎的職業培訓。在這方面，海爾作爲一個世界級的名牌企業，較好地運用培訓方式引導、幫助大學生正確、客觀地認識企業，進而留住他們的心。其新員工培訓“四步曲”：第一步。使員工把心態端平放穩；第二步，使員工把心裏話說出來；第三步，使員工把歸屬感“養”起來；第四步，使員工把職業心樹起來。海爾有針對性的培訓方式和培訓管理值得企業鑑借。
5．建立職業生涯管理實施評估系統，營造培訓成果轉換環境。基於企業培訓的職業生涯管理實施效果評估分爲兩個層次：第一，個人職業成功評價。職業成功是員工個人職業生涯目標的實現，具有很強的針對性。受訓員工對自己的職業生涯成功界定都具有一個獨特的標準，包括成功意味着什麼、成功的範圍、被承認的地位和被承認的方式等。由於標準的多樣性，企業應根據員工具體情況來制定個性化的職業生涯設計和管理策略。第二，組織職業生涯管理實施效果評估。對企業來說，一切都必須以企業的戰略發展目標爲依據，在這一目標的指導下來開展企業員工培訓工作和員工的職業生涯管理，並以此爲主要目標進行兩個方面的評價：
(1)職業生涯管理系統對企業的適應性評價。評價指標包括是否爲企業高層領導所接受和支援?是否爲全體員工所理解和支援?是否符合當前的社會觀念，爲社會環境所接受?
(2)職業生涯管理系統實施效果的評價。評價指標包括是否能夠吸引、造就和留住企業需要的優秀人才?是否能切實提高員工的能力素質?是否能夠吸引、造就和留住企業需要的優秀人才?是否能提高員工工作效率，不斷提高產品的數量、質量和服務，使企業獲得最大的效益和可持續發展?
培訓轉化機制是解決培訓有效性的關鍵。培訓成果轉化是一個動態過程，培訓項目設計、受訓者特點以及環境因素都會影響培訓成果的轉化。組織選派員工參加培訓項目，尤其是參加時間長、費用大的高層次培訓項目，除了應考評員工的專業素質和學習能力外，還要重視對員工忠誠度的考察。因爲培訓項目的成功，還有賴於受訓人員是否可以持續地將所學知識和技能運用於實際工作當中。根據人力資源管理的相關理論，組織必須爲受訓員工提供充分發揮其知識技能的工作環境，包括有競爭性的薪資待遇、職業晉升前景、更廣泛的工作權利和更高的工作挑戰。爲此，組織在設計培訓方案過程中，爲確保雙方的利益，要求受訓人員與組織簽訂培訓費用支付合同，防止培養的人才流失。同時，本着長遠發展的角度，企業應透過堅持實施以人爲本的管理理念，尊重員工、尊重人才。使員工的個人發展與企業目標規劃結合，建立員工與組織間的心理契約。積極創造有利於培訓成果轉化的制度環境，有效降低培訓員工的流失率，提高培訓效率。