師者所以傳道授業解惑也，學校工作的特殊性，決定了學校招聘用人時的細緻性，在最一開始就要嚴格把關。應該試着廣泛透過心理測量來求得對人的深入瞭解。目前有相當多的各類心理量表，比較突出的如《明尼蘇達人格測驗》、《16PF》、《氣質量表》等。把測量結果併入能力、專長，一起作爲錄用的依據，是可取的。是否具有教師的心理素質，對於以後的教育工作有着深刻地影響。
人性化管理，要求樹立正確的管理觀念，重視對教師的管理。在一個組織內，每個人的成長和創造力的發揮與這個組織的產品或者服務質量以至整個組織的健康發展都密切相關。這在學校管理中更爲突出。從這一角度出發，需要做到一下幾點：
第一，採用靈活的管理制度，激發教師的潛能。以前的激勵措施僅僅限於物質上的，諸如工資、獎金等，而隨着社會的發展，科技的進步，人們追求的已經不僅僅是生理和安全的需要，更多的是尊重、是歸屬、是自我實現、是發揮自我的潛力。採用因人而異的管理方式是一個有效措施。對於年輕的教師，他們正處於精力旺盛、創造力豐富的階段，賦予他們有挑戰性的工作會提高他們的工作熱情。尤其是剛畢業的學生，如果他們確實優秀，一定要及時給予肯定。特別是在薪酬方面，需要打破舊觀念。如果，僅僅是因爲沒有工作經驗或是工作經驗少而給與較低的工資，很容易挫敗優秀員工的自信心。在他們看來，優厚的酬勞更具有吸引力，這會增強他們的歸屬感，這也是學校留住優秀人才的方法之一。
年輕教師接受能力強，應該加強對他們的培訓，派他們外出參觀學習，這同時也是調動工作積極性、使工作豐富化的手段。對於年齡較大的教師，應該採取“靈活”的退休制度，即實際的退休年齡是取決於員工的工作績效，而不與固定年齡掛鉤。學校不同於企業，年齡大、資格老的教師在育人方面，有着自己獨特的經驗，這些都是實踐而來，有理有據的。忽視老教師，就是埋沒了一部分人才，而且還造成學校養活一批閒散人員。而“靈活”的退休制度，爲老齡員工提供了繼續發揮才能的機會。對於中間年齡段的教師，他們不僅有一定的工作經驗，而且也是施展才能的頂峯時刻，他們中有一些可能已經成爲學校的中高層管理人員。在工作範圍內，實行工作輪換以實現工作的豐富化。如在中小學可以採用走循環的方式，讓任課老師把某個班一直帶到小學畢業或中學畢業，從而避免了一直教一個年級的枯燥性。
總之，對人的管理需要“求同存異”，總的方面，要有一套統一的管理制度，有章可循，但是對待具體人羣還要具體分析。
第二，實現有效的溝通。在學校內部，爲學校所有成員間的溝通；在學校外部，是學校與學校、學校與社會的溝通。
在學校內部，校長作爲學校的第一領導人，肩負着用清晰的語言指引教師把工作做得更好的責任，學校各級領導應努力促進學校內部的意見溝通，使各層管理者能理解校長的意圖，使每一位教職工能瞭解學校的工作目標、宗旨和理念。在實踐方面，建立各種會議制度，包括建立教代會例會制度，加強領導與教職工的意見溝通；實行年級主任與教研組長同時參加的教學管理工作例會制度，實現在教學管理思路上的管理者羣體的正式組織溝通；也可以向教師或學生髮放問卷，瞭解學校當前的教學設施是否滿足教師、學生和教學的需要、瞭解教師的工作情況等，針對問卷情況，採取相應的對策。
平行溝通也很重要，讓教職工相互瞭解彼此的工作性質、特點、成績、困難等，有利於消除教職工因科室工作不同而產生的誤解和隔膜。其目的在於情感化管理。這就要注重人的內心世界，根據情感的可塑性、傾向性和穩定性等特徵去進行管理，其核心是激發教師的積極性，消除教師的消極情感。因此要建立固定的聽課制度，規定教師每學期的聽課節數。爲避免僅爲完成任務而聽課的情況，聽課後要積極組織討論會，評價並選出優秀課、優秀教師給予鼓勵。
需要強調的是，學校裏也會存在非正式羣體，領導要正確對待這類羣體。在正式組織之中都有各種形式的非正式組織存在，二者常常相伴而存，相促而生。在管理上，不可以忽視非正式組織的'作用。作爲正式組織的領導者要重視它、正確對待它，瞭解這個羣體心理，及時溝通。切不可置之不理，也不能不假思索地持有偏見。應該把握這個羣體的心理傾向，因勢利導，化弊爲利，加以利用，使其更好地爲實現正式組織目標服務。
在學校外部，學校間應該加強交流，互派教師參觀學習，探討管理經驗。每學期組織家長會，甚至可以透過選家長代表參加學校管理工作會議的方式，增強學校與社會的溝通。
第三，教師參與學校管理，實現民主化管理。談到這一點，首先要提到的是體制問題。體制問題是我國學校教育與管理諸多弊端的表層原因，其根源在於行政權力主導的學校管理理念。行政權力主導，在學校管理中是相對於教師權力主導而言的，即行政權力泛化於學校管理的一切活動中，它具體表現爲組織目標的行政化，組織結構的科層化以及決策的權威化，執行的程序化，控制的規範化，反饋的形式化，標準的行政指標化。學校工作較爲繁雜，龐大的組織中，某一層的領導者能瞭解到的情況也是有限的，這會延長資訊傳達時間，也必然會造成工作效率低下，形成尾大不掉的局面。
在現代管理理論的指導下，這種高度集權的管理方式很顯然是不適應學校發展的。合理分權的教師權利主導，則順應了知識經濟時代，教育及其管理的發展趨勢。它具體表現爲組織目標的教育化和學術化，組織結構的扁平化，決策的團體化，執行的自主化，控制的靈活化，反饋與標準的多元化。有調查研究表明：從教師總體看，一般是精神需要居第一位，社會需要居第二位，物質需要居第三位。而精神需要主要包括自我實現的需要、參與的需要以及榮譽激勵的需要；社會需要主要包括良好的工作環境，和諧的人際關係的需要等等。由此看出，教師較高的素養，形成了他們對於自我管理和參與管理有較高的要求，教師權利主導也應運而生，符合這一條件。
教師權利主導實現了廣泛管理，適當放權使管理者能夠看到學校的各個層面，從而集思廣益，加快了資訊傳遞和辦事效率。對學生來說，教師的言行對他們有極大的影響。過分權威和專制的管理方式，容易引起教師的牴觸和逆反心理，教師也勢必會將這一情緒帶進課堂，從而影響教學質量。現今，對學校教育的評價，仍然集中在學校的升學率上，學生的考試分數，便成了決定教師的職稱評定、獎金以及職位升遷的籌碼。這樣的目標導向必然導致學校、教師、學生與家長都圍着考試和升學轉，致使素質教育在實際中難以有效推行。再次，在行政權力主導下，教師主體意識很難得到體現，敬業精神也會受到制約，更爲嚴重的是教師一旦多了一層“官本位”的價值訴求，是與教師教書育人的價值追求是背道而馳的，進而導致學校教育的異化。
因此，要廢除學校行政級別，建立新的學校管理體制。改革現行的校長負責制，把全體教職工按職能劃分爲小組，小組各盡其職。各小組要有自己的負責人，負責人實行任期制。決策委員會就由各小組負責人組成，
校長是這個委員會的主席，他是執行決策的最高專職人員，但絕不是以校長爲本，他只有一部分決策權，決策時需要組員各抒己見，集思廣益。同時，還要設立監督委員會，對整個決策委員會進行監督，及時提出意見和批評。在此之上，還要改革學校組織結構，實現組織結構扁平化。要弱化中間層次，縮短資訊傳遞過程。我們的思路是：學校行政人員均由各組組長兼任，依靠教師治校，充分保證教師的主體地位和教師權力的主導地位。特別要指出的是，組長不是行政權力者，而是傳達決策者，組長的作用更多的是依靠人格魅力使團隊形成凝聚力，從而協調各組成員和睦相處、學習和工作。這種組織結構達到了精簡機構，減裁冗員的目標。在學校評價和教學質量評價方面，目前，考試成績仍是衡量的唯一標準。這一手段長久以來一直佔有主導地位，所以要逐步取消這一行政指標評價制度，逐漸降低考試和升學率在評價學校中的權重，建立學校內部評價制度和民間教育評價機構等靈活的評價方式，給教師鬆綁，也給學生鬆綁。
要給學生一杯水,教師得有一桶水，而且至少是一桶水。只有教師得到全面發展，學生才能更健康的成長。任何一種學校管理理念從理論到實踐都需要經過相當長的歷史過程，人性化管理也並不意味着對以前管理模式的完全否定，改革意味着向更好的方向發展，努力在學校形成一種嚴肅活潑、民主平等的氣氛，切實實現學校管理的人性化目標。