一、控制論與企業內控制度
控制論是關於動態系統控制調節的機理和一般的，其基本觀點是：一切控制系統所共有的基本特性是資訊的交換和反饋過程，利用這些特徵可以達到對系統的熟悉、和控制的目的。從控制論角度，企業內控制度可以描述爲：股東作爲終極控制主體，董事會、經理層、各職能部分和企業全體員工作爲不同層級的控制主體與受控對象，透過股東、董事會、經理層、職能部分和全體員工之間的資訊耦合，使系統朝着企業整體目標執行的各種規範的總和。具體表現爲兩個層次，即公司治理結構層次和公司治理制度層次。首先，企業內控制度的產生與公司治理是與生俱來的。企業中所有權與治理權的分離表現爲一個契約控制權的授權過程，即股東作爲所有者只儲存了選舉董事、企業吞併與發行新股的少數權利，而將大部分權利授予了董事會；董事會也只儲存了聘用與解聘總經理、重大投資等戰略性決策的控制權，而將日常生產、銷售、人事等治理權授予公司經理層。由於職業治理者取代業主控制企業經營產生的代理本錢以及代理人性德風險與逆向選擇而產生的內部人控制題目，使得公司治理機制表現爲股東、董事會、總經理之間的責、權、利安排和相互制衡機制，這是企業內控制度的第一層次。企業治理當局爲實現董事會賦予的目標而建立起一系列政策、規則和組織程序，形成了企業內控制度的第二層次。其主要目標就是使企業達到合規與進步效益性，從而實現所有者資本保值增值目標。
在企業內控制度的不同層次中，透過對企業內部控制總目標的分解，企業內控制度形成了一個分層次、複雜的大系統。在這個大系統中，整個系統有個總目標，每層次的每個子系統有從總目標分解而來的分目標，並按此目標實現各自的最優控制；整個大系統的控制透過協音調系統的辦法實現。其執行方式爲：每個層次都只控制下一級的活動，而不越級往直接控制更下一級的活動，只有最下一級的控制子系統才直接控制系統的執行，上級層次的系統只起到協調器的作用。
二、控制和企業內部控制方式
控制是指按既定目標透過選擇來縮小系統變化的可能範圍。其基本條件是：具有控制目標，控制對象的存在幾種可能性，控制主體有能力做出選擇。其過程爲：控制主體把握控制對象和外部環境的有關資訊，經加工處理後向執行裝置發出控制資訊，經執行裝置轉換爲控制力作用於受控對象產生符合所定目標的變化。基於企業內部是一個複雜的大系統的熟悉，企業內部控制應實行多級遞階控制，其基礎是大系統的分解和協調，具體可以爲按一個角度分解的“多目標遞階最優化”和按幾個角度交叉分解協調的“遞階交叉協調”，以及更復雜的“遞階全息模型”。
在企業內部控制中，考慮到控制目標（Z）的不確定性（假如把控制目標理解爲某個參數S的函數，則Z=F（S）），它應包括如下控制：（1）程序控制。S爲時間（S=T），它以控制程序作爲控制標準進行控制，如企業的計劃控制就含有程序控制的原理。（2）跟蹤控制，又稱“隨動控制”。假如S由系統外的某一過程所決定，如控制先行量W，則S=W，其任務是消除偏差。在企業內部控制中“轉動計劃”開發就是跟蹤控制的例子。（3）提前控制。它是一種最優控制，固然Z是變量S的`函數，但控制者已知S的時間變化規律S（T），從而不必採用跟蹤控制，直接找出一條最佳的控制路線，在最短的時間內輸出標準值。預算控制就是提前控制的運用。（4）自適應控制。即S爲系統的前期輸出，系統透過階跌改變自身性質，進步適應能力，以適應劇烈的環境變化和系統自身參數的較大幅度變化，或者透過自行爲和自組織行爲，使系統達到最佳或滿足性能的控制。（5）最優控制，即S由極值確定，所欲輸出的是某一函數的最大值與最小值。它一般用於動態控制。