【摘要】企業是需要一系列細緻明確的管理條例來規範企業員工行爲準則的，企業管理是企業的根本項目之一，因此在不同的企業內就需要有針對性的企業管理方案，對於企業的管理模式也應該有相應的企業特點，並結合企業自身的運營特點提出一系列管理模式上的革新，以適應社會的發展和市場對企業的要求。
【關鍵詞】發展;管理;創新方案
引言
電力是屬於第二次工業革命之後的產物，在當今社會已經逐漸成爲人們生活中不可缺少物質依賴，因此在我國電力事業的發展蓬勃穩定，電力市場化經濟也逐漸形成一系列有自身特點的營銷模式，然而在我國電力企業的發展相對其自身的管理模式而言處於不協調狀態，電力企業的管理模式還停留在比較老舊的狀態，這是不利於企業自身管理和未來發展的。
一、管理模式的目前狀況
在我電力企業管理經營模式普遍存在分工不明、責任模糊的現象，這是制約企業發展的弊病，需要及時的改正;並且在電力企業屬於公有制轉化爲市場經濟的大環境下企業財務、運營方式上也存在相對的管理實務，導致賬目細則不明確，資金流向比清晰的現象。
電力企業的本質就是滿足社會對店裏的需要，換而言之也屬於一種商品，因此在我國電力企業的發展前景很好，但是其自身管理模式比較同階段國家而言是比較落後的，是不完善的，因此就需要我國電力企業在滿足消費者和市場需要的電力前提下改革自身管理模式，優化企業未來發展方案，爭取與國際發達國家早日達到同一水平。
二、對於管控模式改革創新方向
在我國電力企業管理運營的模式主要分爲幾個板塊，對企業財務的制約和管理上是一個重要方向，並且還有企業運營機制方向，再就是企業的運營成本制約方面，我們不難看出現在我國電力企業將要面對管理模式的改革，創新管理的方向就應該從這三方面去進行，明細企業財務賬目，就是把握企業資金的流向，管理模式的優化和創新管理方向就是利於企業適應社會市場的需求提高企業競爭力，運營成本明確並加以改革就是降低運營很笨的浪費提高企業的運營利潤。
三、一體化企業管理模式的.分析
第一，總部角色的定位。一個成功的總部不僅要做企業的領導而且還要不斷的提升企業的價值，並且要從戰略的角度出發，制定一個最適合企業長期發展的一些具體措施。並且在這個同時還要建立起一個與之相適應的管理能力，一般來說，總部要透過以下幾個途徑來提升企業的自身價值。
第二，管控要素和介面的劃分。針對管理要素的方面，公司要對所屬的業務單位進行一系列的考察，典型的電力企業的管理要素可以分爲職能管理部分和業務管理部分。在企業的管控介面的劃分方面，公司要對選定的管理要素的方面進行深度的考察和核實。而一體化的管理介面也包括三個方面，第一個方面就是領導層要對他所屬的業務單位的規定以及標準進行一個統一的管理和要求。並且所屬的單位要對於這個規定給出一個相應的解釋。第二個方面就是要管控所屬單位的數據，這也就要求領導對於所屬單位的數據情況要有一個相對明確的要求，要能夠及時的掌握所屬單位的業務數據。這樣才能對企業的工作進行更好的分析和管理能力。第三個方面就是要深入到所屬單位的具體業務的運轉層面，這樣才能對決策和執行的過程進行一個綜合系統的管理。
第三，管控手段和工具。企業需要從管控的流程、管控的結構以及管控的組織、績效的考覈和資訊化的建設等方面進行優化管控的體系。要對相應的組織和相應的職能都要進行一個系統化的要求和標準。對於所屬的業務單位的管理也要理順他和總公司之間的職能以及關係。對於業務單位與總公司之間的共享職能的一些方面的管理要加強，總部也需要進一步的將財務管理、資訊管理等一系列的建立好一個系統的管理流程。並要執行一些相應的考覈機制。
四、要將企業進行精細化、精益化的管理
企業的發展就是圍繞自身的管理和市場經濟所帶來的利益爲核心的，因此在企業的財務上要做到精細化管理，明確電力企業資金走向，並且對財務工作進行責任制度劃分，細緻的落實企業財務管理責任，實現財務管理制度的改革;此外電力企業運營模式要求精益化管理，提高每一項工作所創造的價值，增加企業管理力度，減少企業管理漏洞就是對企業的管理“健康”保障。
五、要對企業進行個性化的管理方式
每個企業都是具備自身特點的，電力企業也不例外，因此一味的學習先進的企業管理和西方的新型管理技術還是不夠的，只有適應市場的企業才能得到良好的發展機會，因此電力企業除了要吸收同類優秀企業的管理經驗還要結合企業自身特點走屬於自己的發展道路，並且結合實際情況和未來發展前景的預測制定一系列適應國際化市場的管理方案和發展方針。管理要靈活，制度要嚴謹。落實力度要極高，此上三點一旦保證企業的發展。
六、在有效管理的同時還要對電力企業的職工進行有效的職工培訓
爲改善電力企業職工人才在數量、質量和結構上的嚴重不足，電力企業職工培訓中需要有目的、有意識地採取一系列的活動，以促使電力企業員工潛力的發掘和利用，這同時也是將企業的管理作用發揮到最大化的一個必經的道路。
縱觀整個電力企業職工發展目前狀況，主要呈現出了以下幾個方面的理由：一是規模不足，也就是實用人才不能滿足電力企業發展需求。二是職工的整體質量不高，在電力技術高速更新情況下，電力企業員工的質量依舊不能同步。三是企業對於員工的培養速度較慢，由於電力企業長時間注重企業實際利潤的增長，而忽略了企業職工人才的培養，導致電力企業職工人才培養耗時長、效率低。
在這種情況下就要求企業在管理的同時也要不要忽視對於企業職工的培訓。在企業進行培訓需求調查的基礎上，電力企業可採取各種策略進行系統的分析，以確定職工是否需要培訓、準備培訓、何時培訓、需要何種培訓的一種活動或過程。它既是確定的培訓目標、設計培訓方案的前提。也是進行培訓評估的基礎。
企業要根據學習能力、個體差異以及培訓實效的原則設計出一個合理的培訓方案。由於歷史的理由及職工文化素質存在差異，造成運轉人員學習自主性較強，檢修人員卻相對較弱，因而形成了培訓能力的差異。因此要追求積極轉化培訓成果，儘可能使培訓情境與工作情境相一致;因而，在設計培訓方案時，運轉檢修人員可以採用集中授課統一考試的形式，而管理人員自主學習的積極性較高，可以多采用一些網上授課以及網絡教學的形式，讓管理人員可以自主安排培訓時間。
結語
綜上所述，我國電力企業的管理是要從多角度進行考慮的，因此其改革的方向和創新的管理模式也是需要一系列綜合的考慮的，針對電力企業現在管理模式的一些弊病是需要相關新理念的引入來擺脫或者修正企業現在所面對的一系列由於管理措施成就和漏洞所引發的理由的。此外爲了適應國際市場的要求電力企業也要制定適合自身國際化發展的新型管理政策，這類管理策略創新和改革是需要積攢經驗和結合自身特點自主開發的，因此本文所提出的倡議只作爲前期改革的意見參考。
參考文獻
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