一、引言
績效管理體系在企業內部控制制度中有重要地位，是現代公司控制體系的三大支柱（分散決策、績效管理、薪酬政策）之一。一方面，績效管理體系是薪酬政策的基礎，另一方面，績效管理與薪酬政策又可以抑制分散決策的弊端，降低實施成本。獲取穩步提升的經營績效是企業可持續發展的基石，績效管理是現代企業控制系統中的關鍵。
傳統績效管理以會計準則爲基礎、以財務指標爲核心，這種體系以利潤爲導向，立足於對企業當前狀態的評價，既不能體現非財務指標和無形資產對企業的貢獻，也無法評價企業未來發展潛力，不能完全符合企業戰略發展的要求，在管理和控制中並未充分體現企業的長期利益，無法在企業經營整體上實現戰略性改進。隨着資訊時代的到來，企業核心價值以及獲得競爭優勢不再體現在有形資產上，企業價值基礎來源由有形資源向無形資源的改變，來自於對人力資本、企業文化、資訊技術、內部運作過程質量和顧客關係等無形資產的開發和管理，而這一切都決定於員工素質水平，員工素質是企業戰略能否實現的決定性因素之一，這就要求績效管理體系既要體現戰略性，又要體現出員工素質導向性，強調員工能力、潛力識別及發展培訓。企業管理者要站在戰略管理的高度，基於企業長期生存和持續穩定發展的考慮，對企業發展目標、達到目標的途徑進行總體謀劃。
戰略管理是對企業戰略的形成與實施過程的管理，包括企業內外部環境分析、戰略制定、戰略實施、測評與監控四個環節。績效管理是測評與監控環節最重要的構成要素，因此，績效管理是具有戰略性的管理制度體系。作爲人力資源管理重要組成部分的績效管理應該成爲企業戰略的傳遞系統，透過科學、合理的績效考評，把企業戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行爲，並能不斷提高員工素質，使員工行爲有助於企業目標的實現。
二、戰略性績效管理理論與方法
實踐中應用的戰略性績效管理體系主要有兩個：關鍵業績指標法和平衡計分卡法。
1、關鍵業績指標法
KPI（Key Performance Index）的核心觀念是：設定與企業流程相關的標準值，定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的指標，然後把實際經營過程中的相關指標實際值與設定的標準值進行比較和評估，並分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而對企業的流程做相應的調整和優化，以使未來實際績效指標值達到令企業滿意的程度。
KPI指出企業業績指標的設定必須與企業的戰略掛鉤，“Key”的含義是指在一定階段企業戰略上要實現的最主要目標或解決的最主要問題。江淮集團針對本企業剛剛引入豐田管理體系、員工道德素質較低的現實，在起初階段（2-3年）將績效管理的核心置於對員工道德和行爲等指標的考評上，迅速提升了員工素質，如今，隨着企業目標改變，又將與質量相關的指標置於了重要位置。每一個企業在一定時期都會遇到制約其成長的主要問題，解決這些問題是該階段具有戰略意義的關鍵，績效管理體系必須針對這些問題的解決設計關鍵指標。
2、平衡計分卡法
1992年，羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓在《哈佛商業評論》上發表了《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關係，又提出了一套具體的指標框架體系,包括：（1）學習與成長；（2）內部管理；（3）客戶價值；（4）財務。學習與成長關注員工素質提升、企業長期生命力和可持續發展，是提高企業內部戰略管理的素質與能力的基礎；企業透過自身管理能力的提高爲客戶創造更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益。科學的BSC不僅僅是重要績效指標和重要戰略驅動要素的集合，也是一系列具有因果聯繫的目標和方法，體現了企業戰略目標與短期績效目標的整合（如圖1）。BSC不但具有很強的操作性，同時又透過對這四個方面內在關係的描述來體現企業發展和當前狀況的契合。在績效管理中，財務性指標是結果性指標，而非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標。BSC既強調指標的確定必須包含財務性和非財務性，也強調了對非財務性指標的管理。