績效管理是一個讓人又愛又恨的管理話題。
愛它的人把它當作一個高效管理平臺。在這個平臺上，經理和員工建立績效合作伙伴關係，經理和員工一起理解和認同企業的戰略目標和企業文化；一起梳理員工的崗位職責，使之更加豐富化和富有挑戰性；一起制定績效考覈指標；一起分析可能存在的外部障礙並制定排除策略；一起檢查績效指標完成情況並制定改進計劃，最終讓績效管理成爲一個雙方共同提高的機會。
恨它的人把它當成企業控制員工的手段，把績效管理當成企業對員工進行扣分罰錢的工具。於是，人們害怕它、抵制它，最終讓企業的績效管理政策成爲紙面文章，流於形式，耗費大量人力、物力，卻得不到好的結果。
對於員工來講，這就是一個噩夢，自從企業實施了績效管理，就像被戴上了緊箍咒，隨時都會被提醒，“注意啊，月底可是要考覈的，考覈不好，就要被扣獎金了。”
在這樣的言論攻勢下，員工基本上都是繳械投降，被動應付。
那麼，該如何改變績效管理在員工心目中的形象，讓員工由恨變愛，喜歡上績效管理，併成爲績效管理中不可或缺的環節呢？
根據筆者多幾年的研究和諮詢經驗，要想做到這一點，還是回到績效管理的原本，從根源上設計和推行企業的績效管理策略。
具體地講，可以從以下三個方面展開：
（1）營造績效導向的文化氛圍。
（2）將員工目標和組織目標緊密關聯起來。
（3）提升管理者的績效領導力。
1.營造績效導向的文化氛圍
之所以企業的績效管理會受到經理的抵制和員工的抱怨，很重要的一個原因就在於企業沒有將正確的績效管理理念傳達給員工，相反，卻經常把一些對員工來講是負面的理念大肆宣揚，比如，“要考覈了，這次是動真格的了，”“這次的考覈會影響到你們的工資，搞不好最後一分錢獎金也拿不到，”“反正考覈指標已經定了，你們看着辦吧，最後能不能拿到全額工資全看你們表現了。”
這樣的言論既出，可以想象員工的情緒，員工會經歷會怕、裝樣子、試着努力、無奈放棄這樣一個心路歷程，時間久了，員工也就疲了，最終是無所謂，“考吧，反正怎麼努力也是這樣，目標定的那麼高，扣分不扣分都是領導說了算，我就這樣了，悠着幹，實在不行換個工作。”
這就不是績效導向的氛圍。
要想讓員工愛上績效管理，企業從一把手開始就要宣導績效文化，包括：
（1）企業推行績效管理的根本目的改善企業的運營狀況，理順部門間協作關係，明確長遠的發展目標，打造核心競爭力。基於這些方面，企業的績效管理將不是一個獨立存在的體系。而是與企業的戰略目標、年度經營計劃、組織管理、業務流程、薪酬體系以及員工的成長緊密關聯。
（2）企業推行績效管理，最根本的是基於企業的整體目標的落實，因此，無論是企業中高層管理人員，還是基層員工，都要從目標落實的角度認識績效管理，首先理解什麼是目標，怎麼分解目標，怎麼把目標落實到本職工作中，並最終完成企業的目標。
（3）績效管理不是一個單一的人力資源管理程序，而是企業的.整體管理體系，因此，企業的績效管理將不是人力資源部一個部門的工作，而是各個部門共同的工作，這其中，各職能部門和業務部門是關鍵，只有集合集體的智慧，我們的績效管理纔是一個持續改善的管理體系。
（4）人的潛能是可以不斷開發的，基於這個觀點，每個員工都是績效管理密不可分的組成部分，每個崗位要立足崗位，深入挖掘崗位價值和潛力，在企業績效管理體系的引導下，持續改進崗位工作方法和工具，不斷創新，打造一個人人追求績效，人人不斷提升的良性循環。
（5）績效管理本源上是經理和員工的持續溝通改進的機會和平臺，因此，無論是經理還是員工都要藉助這個平臺，找出工作改進，並共同探討改進機會。基於此，一定週期的績效面談是經理和員工的必修課，作爲經理，要掌握績效面談的程序和技能，作爲員工，要做好面談的準備，在績效面談中，雙方深度交流，透過交流，喚起員工的意識，激發員工的責任感，形成上下思路一致、步調一致的工作局面。
2.將員工目標和組織目標緊密關聯起來
前文已經講到，績效管理本源上是將員工的目標和組織的目標結合起來的一個管理工具。
那麼，要想讓員工愛上績效管理，就必須先把企業的目標講清楚，這是企業一把手和高管的責任。通常企業都不注重這一點，沒有講清楚企業的目標就讓人力資源部制定考覈政策，最終又抱怨人力資源部的工作不力。這不是一個讓員工愛上績效管理的做法。
這個工作可以採用平衡計分戰略地圖的方式展開。
圖2 某企業的戰略地圖
這是戰略目標梳理的整體思考路徑，包括四個層面。
首先看財務層面，財務層面強調的是股東價值，就是股東怎麼看待企業，股東要求的回報是什麼？通常會表現爲利潤增長、EVA（經濟增加值）等。
第二個是客戶層面，企業的財務收入是誰帶來的？是客戶。客戶層面強調的是企業如何滿足客戶需求，如何做到客戶滿意，產生持續購買和新的購買，從而爲企業帶來業務收入。
第三個是內部流程層面，強調的是內部流程如何完善才能保障我們服務客戶、滿足客戶需求的能力。
第四個是學習與成長層面，這個層面強調的無形價值，主要包括人力資本，人的能力如何提升才能保障上述三個層面的實現，資訊資本，使用什麼資訊系統保障快捷溝通，提升溝通效率？組織資本，組織氛圍如何改善？
基於以上理論框架，透過中高層多輪研討溝通，可以比較清晰地梳理出企業的戰略地圖。
下圖是某企業的戰略地圖，該戰略地圖整體上體現了這個企業的戰略目標和實現路徑，戰略目標就是完成20億元的銷售收入，成功上市。戰略實現路徑就是兩個重要渠道，一個是銷售，多種營銷渠道並行，一個是研發，重點打造自主研發力量，最終落腳在組織的文化氛圍、管理者領導力提升和人員的學習與成長上。
圖2 某企業的戰略地圖
戰略目標制定出來之後，在透過逐層分解的形式落實到員工身上，篇幅所限，本文不再贅述。
3.提升管理者的績效領導力
讓想讓員工愛上績效管理，管理者的管理方法要轉變，從績效管理角度講，管理者的績效領導力要提升。
管理者的傳統的管理方式是命令指揮，擅長告訴員工做什麼，怎麼做，卻不擅長啓發員工該做什麼，怎麼做？
關於如何提升管理者績效領導力，GROW模式是一個不錯的模式。
圖3 績效輔導模式
第一，經理要構建一個輔導的環境，就是激發意識和樹立責任感。所謂激發意識就是透過提問，讓員工意識到自己該做什麼，該怎麼做，讓員工自己說出答案。當員工自己說出答案的時候，員工就是對目標和工作做了承諾，就具備了對事情負責的責任感。
第二，經理要提升兩個重要技能，一個是有效的提問，一個是有效的傾聽。提問和傾聽密不可分，提問的同時要注意傾聽，而且傾聽要多於提問。
第三，經理要掌握有效提問的順序，就是GROW模式。
首先是明確目標（Goal）。目標包括最終目標和績效目標，兩者缺一不可。明確最終目標是明確理想，幫助員工找到工作的意義，明確績效目標是明確近期可控目標，是在員工的能力範圍內，所謂摘蘋果原理，員工跳一下可以夠得到，透過短期努力可以達成，績效目標支撐最終目標的實現。
其次是幫助員工梳理現實（Reality）。目標明確了，那麼現實是什麼？員工在知識技能和經驗方面存在哪些欠缺，在人財物的資源方面存在哪些不足，外部環境是什麼樣的，什麼人可能會影響到目標的實現，什麼人支援，什麼人反對？等等。
再次，幫助員工探詢可能的解決方案（Options）。針對目標和現實，有哪些方案可以選擇，是3個還是5個，還有更多嗎？
最後，幫助員工下定決定決心（Will）。目標明確了，現實已經判別清楚，可供選擇的方案也已經找到了，那麼，什麼時候開始？這些方案是否都有十足的把握？如果有些方案只有七成甚至更低的把握？再繼續探討，如果經過再次探討之後，還是認爲把握不大，那麼就刪除它，只做自己有八成以上把握的目標，當然前期是這些目標和最終目標關聯。
結束語：績效管理是一個大的系統，這個系統錯綜複雜，和企業的經營管理的各個環節緊密關聯。從員工受益和喜歡角度，企業要把營造績效導向的文化氛圍、把組織目標和個人目標關聯起來以及提升管理者領導力放在重中之重加以關注，最終實現員工和企業共同成長的目標。