新常態下的中國經濟增速放緩，國內需求總量降低，企業借勢經濟同步增長的時代一去不返。除了宏觀經濟環境的影響外，日益複雜的行業環境，白熱化的市場競爭及企業落後的發展模式等因素也都使企業生存壓力越來越大。企業如何在市場倒逼下，轉型升級技術和產品結構，提高產業集中度和競爭力，提高產品質量和生產效率，從全球價值鏈的低端走向中高端的問題亟待解決。
企業轉型是一個需要從長計議，順應經濟發展、行業發展以及企業內部發展規律的過程，是一個順“勢”而爲的過程。企業戰略是實現企業使命和目標的組織行動方向和資源配置綱要，是企業制訂各種計劃的前提。因此加強戰略管理，設定正確的總體性謀劃，適時進行戰略調整，對當前企業轉型具有重要意義。.
1 現代企業管理中戰略管理的影響因素
現代企業戰略管理是一個使企業外部環境、內部條件和戰略目標相適應的過程，企業的戰略活動規劃必須結合外部環境與內部條件的變化及其相互影響而進行。因此現代企業要進行科學的戰略管理應認識企業面臨的外部環境和內部條件。其中，外部環境又包括宏觀環境，行業環境和行業內競爭對手三方面。
1.1 宏觀環境
宏觀環境即企業活動所處的大環境，主要包括政治環境、經濟環境、社會環境和技術環境，會對企業的生產經營活動產生根本的、深遠的影響。
政治環境包括國家社會制度，執政黨性質，政府方針政策及國家法律、法規等，決定着企業活動是否符合社會利益，以及企業能否得到相關保護和支援。
經濟環境是影響企業戰略因素中最基本、最關鍵的，主要包括宏觀經濟狀況和政府的宏觀經濟政策，目前中國經濟轉向中低速執行，國內需求總量降低，政府對市場干預減少，推行積極地財政政策和穩健的貨幣政策，在此環境下，企業需要精確地定位發展方向，減少宏觀經濟形勢衰退帶來的不利影響的同時，把握市場機遇。
社會環境包含了人口、教育、文化、價值觀念、生活方式等，其中尤爲重要的是人口和企業所在地的自然資源與生態環境：社會人口老齡化，“單獨二孩”政策開放，以及社會各界對生態環保問題關注等各方面的變化，都會對企業產生影響。
技術環境是與企業生產經營相關的科學技術要素總和，例如，隨着電子資訊技術和全球互聯網的迅猛發展，許多企業已開始改變傳統銷售模式，積極運用各類電子商務模式，幾乎已成爲現代企業的生存之道。
1.2 行業環境
現代企業進行戰略管理時，行業環境也是一重要影響因素。
不同的`行業其特徵和結構差別很大，從而其經濟特徵也有很大不同。因此，行業環境分析通常從行業生命週期、行業潛在優勢和行業中競爭力量三個方面着手，來認識行業經濟特徵。
企業透過行業生命週期來決定是否進入或退出該行業，並調整戰略重點。透過潛在優勢分析，瞭解每一類型市場的銷售量及投資，在現有的企業環境下做出適當的企業競爭戰略決策。行業中競爭力量涉及行業的供應方、購買方、潛在進入者、替代品和行業內現有競爭者這五中基本競爭力量，企業戰略盡力擺脫這五種競爭力的影響，或使其向着有利於企業發展的方向改變，從而建立企業競爭優勢。
1.3 行業內競爭對手
現代企業進行戰略管理時，行業環境也是一重要影響因素。不同的行業其特徵和結構差別很大，從而其經濟特徵也有很大不同。因此，行業環境分析通常從行業生命週期、行業潛在優勢和行業中競爭力量三個方面着手，來認識行業經濟特徵。企業透過行業生命週期來決定是否進入或退出該行業，並調整戰略重點。
透過潛在優勢分析，瞭解每一類型市場的銷售量及投資，在現有的企業環境下做出適當的企業競爭戰略決策。行業中競爭力量涉及行業的供應方、購買方、潛在進入者、替代品和行業內現有競爭者這五中基本競爭力量，企業戰略盡力擺脫這五種競爭力的影響，或使其向着有利於企業發展的方向改變，從而建立企業競爭優勢。
行業環境是行業的整體分析，而行業內競爭對手的行動也會直接影響企業的戰略選擇和戰略實施。行業內競爭對手的分析主要包括行業內戰略羣體的分析和主要競爭對手分析。
透過劃分戰略羣體，可以辨別最直接的競爭對手，並比較戰略羣體的競爭形勢，這是企業調整自身發展方向的重要資訊。而主要競爭對手的市場份額、地區覆蓋、財務狀況、產品質量等都會影響企業戰略環境，尤其是競爭對手財務狀況和產品質量會對企業的競爭力造成影響，因此透過分析競爭對手，企業在制定戰略時，可以避開自己的弱勢，尋找新的增長點，充分發揮自身優勢。
1.4 企業內部環境
外部環境中一些因素的變化，對不同的企業會產生不同的影響。企業是否能夠真正避免消極影響，把握市場機遇，取決於企業內部環境。企業內部環境又稱企業內部條件，主要包括企業戰略資源與能力。企業資源包括人力、物力、財力、無形資源種種，在制定戰略時，分析企業資源，可以更好地使用現有資源，發現資源缺口，調整現有資源存量，並創造新資源，以達到戰略目標。
除資源本身外，使用與控制資源的能力也是影響企業戰略的因素，是瞭解企業戰略能力的關鍵，通常從價值鏈、效率與有效性、財務三方面進行評估。
認識了自身戰略資源與能力的基礎上，分析企業核心競爭力對戰略也有很大影響，將核心競爭力在企業內部進行擴散和重新部署，並維持核心競爭力，以爭取在某一競爭領域保持優勢與穩定。
2 現代企業管理中戰略管理的重要性
中國現有很多企業(尤其是中小型企業)並不注重企業戰略管理，而是隨大溜來決定企業經營方向，憑感覺經營。雖然這其中部分企業有很強的運營能力，但在這樣一個經濟增速放緩、市場國際化的環境下，戰略層面能力的缺陷使企業發展出現嚴重短板，一些運營能力弱的企業更是如履薄冰。
我們需要認識到，現代企業只有在戰略決策上領先他人，才能在國內國外的競爭中長久獲勝。
2.1 解決企業內部問題的需要
解決企業內部問題是戰略管理的最基本的作用。大多數企業，尤其是民營企業多采用家長式的管理模式，這種管理模式下企業經營決策的“浪漫化”“模糊化”，企業經營活動達不到預期效果，甚至陷入困境。作爲現代化企業，早該摒棄這種落後的管理模式，在企業管理中引進戰略思想，從分析外部和內部戰略環境入手，透過分級分單位的制定戰略，來領導企業的經營活動。
此外，很多企業還存在經營領域模糊，以數據代替目標，用速度掩蓋矛盾，內部組織結構混亂，企業文化缺失等問題，這些問題都會導致企業生產運營效率低下，缺乏競爭力。
企業管理者應該明確自己的發展方向，而非盲目多元化;將戰略落實到具體的行動計劃，而非空泛的經營目標;應堅持自己戰略原則，改善內部環境，而不是追求盲目的市場擴張和市場佔領;改善內部管理，分析自身能力，充分利用現有的人力物力資源，而非盲目引進人才和細分單位;建立企業文化，用企業文化來帶動全體員工都參與到戰略制定與實施中來。也即是，管理者如果能用科學有效的戰略管理來解決上述問題，企業內部問題會得到極大的解決。
2.2 增強了企業的競爭力
首先應當明確的是，解決了企業內部問題後，企業本身的競爭力將已得到很大的改善，但這僅僅是增強企業競爭力的一個小的入手點，最主要的是要知道如何在現有經營領域內建立起進退有據的地位。在此問題上，戰略管理更是極爲重要。
“競爭戰略之父”波特把戰略核心定義爲“是選擇不同競爭對手的經營行動，是產生獨特性和有價值定位的一系列不同行動”，其中的“獨特性和有價值定位”即是企業的競爭力，由此，戰略對塑造企業競爭力的重要性可見一斑。企業先要正確分析和界定自身在競爭中的地位，然後根據實際情況，選擇不同的經營單位基本競爭戰略(成本領先戰略，差異化戰略或重點集中戰略)。
由於當前市場競爭激烈，勞動力價格上升，一味的成本領先已不能達到增強企業競爭力的效果，反而可能使企業滯留於價值鏈的底端。
中國是製造業大國，衆多製造企業只有透過創新，走差異化戰略路線，才能在國際市場上爭得一席之地，擁有話語權，擺脫“中國製造”的尷尬局面，這也是中國企業轉型的一大重點。
2.3 對企業產業結構實施戰略性調整
實施戰略管理還有助於企業進行正確的產業結構調整。隨着許多行業市場飽和，部分資源枯竭，以及國家政策的改變，企業的轉型升級已上升到調整產業結構的層面，需要重新定位自己的經營範圍和資源配置。從戰略的角度來講，就是要認清市場態勢，及時地進入或退出某個市場。
對企業產業結構的調整主要由企業總體戰略所引導，總體戰略分爲增長型戰略、穩定戰略和收縮戰略。其中最重要的是增長型戰略，在確定了經營範圍以後，具體到如何實現資源在各個經營領域的合理配製，就需要考慮企業實際情況，在增長型戰略中的諸多戰略裏選擇適合的方案來實施，並及時跟進調整，由此來保證產業結構調整向着正確的方向平穩進行。
2.4 市場經濟體制的基本條件
實施戰略管理還有助於企業進行正確的產業結構調整。隨着許多行業市場飽和，部分資源枯竭，以及國家政策的改變，企業的轉型升級已上升到調整產業結構的層面，需要重新定位自己的經營範圍和資源配置。
從戰略的角度來講，就是要認清市場態勢，及時地進入或退出某個市場。對企業產業結構的調整主要由企業總體戰略所引導，總體戰略分爲增長型戰略、穩定戰略和收縮戰略。其中最重要的是增長型戰略，在確定了經營範圍以後，具體到如何實現資源在各個經營領域的合理配製，就需要考慮企業實際情況，在增長型戰略中的諸多戰略裏選擇適合的方案來實施，並及時跟進調整，由此來保證產業結構調整向着正確的方向平穩進行。