如果知識工作者的行爲與組織的目標過分偏離，形不成合力，那麼，他們的努力將彼此抵消浪費掉，而不能最大化地轉化爲組織的績效與競爭力。以下是文學網小編J.L爲大家分享的關於管理背後的假設。
我們知道，管理學是建立在三個基本假設的基礎之上的。首先，管理學假設任何組織中的員工都只是一些普通人，而不是能人或者高人;其次，管理學假設組織內的員工是不具高尚動機的，即他們是不敬業、不負責任的;最後，管理學假設員工是自我負責的，也就是說，雖然他們爲你工作時是不敬業、不負責的，但當他們爲自己工作時，卻是敬業和負責的。
管理需要解決的就是在上述假設的背景之下，組織如何才能提高績效、達成目標，而且是高效地達成績效和目標。
對於第一個假設，管理學透過分工、流程和標準化來解決問題。從泰勒對鏟沙動作的研究，到亨利•福特的流水線，再到麥當勞的標準化作業流程，均爲這一思想的具體體現。而對於第二個假設，在管理得以產生的20世紀似乎並不是什麼大問題。我們知道，在管理產生後的很長一段時間裏，企業的員工以體力勞動者爲主，他們的工作，比如一個流水線上的工人，其是否盡責盡力別人一眼便可看出，管理人員很容易便能對其工作進行監督，進而透過外部獎勵的胡蘿蔔，以及制度、紀律的大棒，規範他們的行爲，使其投入到工作中去。
然而，隨着時代的發展，特別是進入21世紀後，各類組織中，體力勞動者已不再是主流，其絕對數量及所佔勞動力總人口的相對比例均已大幅下降，而德魯克所言的知識工作者卻正成爲各類組織中的主流勞動者。
那麼，現在的問題是，首先，我們固然不能將員工視爲高人或能人，期望他們一個人便能搞定自己的工作，但我們也絕不能像泰勒那樣，只是將他們看作是一些笨蛋和傻瓜(泰勒將工人比作“不會說話的公牛”)。
他們只是一些平常人，而最大化地將普通人的能力和潛力發揮出來，使他們得以成長和進步，讓平常人做出不平常的業績，卻恰是管理最重要的任務之一。然而，透過分工、流程和標準化來解決問題也就意味着，企業應當把工作組織的完全不受個人的貢獻、技能及判斷的影響，而非讓員工所有的長處、進取心、責任感和能力，都能對組織的績效和優勢有所貢獻。
如果說這在員工的主體是體力勞動者時尚可勉強接受的話(事實上在筆者看來，即便是體力勞動者，如果能最大化地運用他們的才智，也能夠極大地提升組織的績效和競爭力。比如，被稱作“使人思考的系統”的豐田的精益生產，其實質就是將生產線上的體力勞動者變成了更多需要透過頭腦工作的知識工作者)，那麼，對於真正有價值的是其頭腦，而非其雙手的知識工作者來說，這種工作的組織方式卻必然導致對員工活力的極大抑制和對員工才智的`極大浪費。
同時，與體力勞動者不同，知識工作者的工作更多地是運用他們所掌握的知識、資訊、符號和概念，而這些要素都是內在的，當一個知識工作者坐在辦公桌前時，你並不能確定他頭腦中思考的是工作上的事情，或者只是昨晚的牌局。這還不算最糟糕的，至少你還能看到他的人，而對某些知識工作者，最典型的是銷售人員，你不但不知道他在想什麼，你甚至連鬼影子都看不到他。因此，企業很難再像對生產線上的體力勞動者那樣，對知識工作者的工作進行監督，進而透過制度和紀律迫使他們投入到工作中去。
綜上所述，傳統的管理方式在知識工作者已成爲主流的21世紀已不能，至少不能很好地爲管理學的基本假設提供解決之道了，那麼，這必然意味着組織無法充分地運用員工的才智、最大化地發揮他們的能力和潛力，並最終降低組織績效和競爭力。
也因此，德魯克纔將“如何提高知識工作者的生產率”這一問題稱爲管理學在21世紀面臨的最大挑戰，並明確指出，在將來的若干年中，唯有在提高知識工作者的生產率方面採取最具系統化的措施，且做的最成功的國家和行業，方可擠入世界經濟的前列。
在《21世紀的管理挑戰》中，德魯克爲這一問題提出了包括“在知識工作者的工作、任務和責任中必須包括不斷創新”等在內的6點建議，但德魯克也特別強調了，對這一問題的研究纔剛剛起步，在研究知識工作者的生產率方面，我們在2000年取得的進展大概只相當於一個世紀前我們在研究體力勞動者的生產率方面所取得的成就。換言之，管理學界尚未找到應對這一挑戰的方法，所以德魯克說“我們需要行動起來”。
本文認爲，要提高知識工作者的生產率，在知識工作者個人層面，首先，我們必須能夠讓他們自願投入到工作中去，有發自內心地想把工作做好的動機和意願，就像我們前面所說的，知識工作者的工作更多地是運用他們所掌握的知識、資訊、符號和概念，而這些要素是內在的，除非他們自願投入到工作中去，否則企業很難像對生產線上的工人那樣，對他們的工作進行監督和控制。
因此，讓知識工作者自願投入到工作中去，也就成了提高他們勞動生產率最基本，同時也是最重要的前提和保證。其次，有意願還要有方法，提高知識工作者的生產率不僅要讓其願意工作，還必須讓他們能夠做好工作。因此，我們不能讓他們一個人去戰鬥，而必須透過對工作的分析與研究，建立起對工作的組織層面的解決方案，形成組織知識，從而爲他們的工作提供必要的支援和幫助。
必須強調的是，建立對工作的組織層面的解決方案不可避免地會涉及到標準、流程、細節等這些傳統上解決員工工作能力問題的管理方法，然而，對於知識工作者來說，在我們透過標準、流程、細節將其個人的隨意性納入到一種制度規範中的同時，還必須提供給他們廣泛的作業自主性和鼓勵個人首創精神的原則，否則，實際上你就是在告訴他們，程序和步驟是重要的，而人的思考和創造力是排在後面的。
最後，也是最重要的，我們還必須讓知識工作者能夠更智慧、更有創造性地去工作，知識工作者真正有價值的部分是他們的頭腦，而非他們的雙手，唯有當他們能夠利用自身最有價值的頭腦不斷去探尋更好、更高效、更具革新性的工作方式時，纔可能從根本上不斷提高自身的勞動生產率。
而在組織層面，我們還必須能夠將每一個知識工作者的努力協調起來，使其整體搭配而凝聚於共同的方向——組織的目標。這並不難理解，如果知識工作者的行爲與組織的目標過分偏離，形不成合力，那麼，他們的努力將彼此抵消浪費掉，而不能最大化地轉化爲組織的績效與競爭力。
不能轉化爲績效和競爭力的工作自然談不上是高生產率的工作。同時，我們還必須能夠將組織的目標與組織所處環境協調起來，否則，打個極端一些的比喻，當人類的交通已進入了高鐵、高速的時代，你的企業卻還在高效地生產着馬車，並企圖在與高鐵和高速的競爭中分一杯羹，會有什麼結果呢?知識員工的努力又有什麼意義呢?沒有意義的工作又談何生產率呢?
簡言之，如果我們能夠讓知識工作者自願投入到工作中去、能夠爲他們的工作提供必要的支援和幫助、以及能夠使他們更有智慧和更有創造性地去開展工作，並且，在此基礎上，我們同時還能夠將其個人努力與組織的目標，以及組織所處環境三者有機協調起來，我們自然也就提高了他們的勞動生產率。
限於篇幅，本文無法具體討論如何讓員工自願投入到工作中去、如何爲他們的工作提供支援與幫助、如何讓他們更有智慧和更有創造性地去開展工作，以及在此基礎上，我們又如何將其個人努力與組織的目標、組織所處環境三者有機協調起來。筆者曾作有《從管理學的角度看“中國夢”的實現——兼論如何提高知識工作者的生產率》一文，對以上問題做了詳細的討論，有興趣的讀者可去網絡搜尋。
本文只是希望讀者瞭解，傳統上對體力勞動者的管理方式已不能適應時代的發展，在21世紀，真正具有競爭力的組織一定是那些能最大化地激發知識工作者的活力、最大化地發揮知識工作者的才智的組織。