“人事管理”之所以演變成“人力資源管理”，其根本原因，是因爲人力資源管理事實上存在着兩種職能，分別是行政職能和戰略職能。
從行政職能的角度上看，日常的人力資源管理工作多屬於戰術性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之爲“人事工作”。由於這部分工作幾乎無法從本質上對企業的核心價值產生影響，在一些發達國家，有些公司已經將這部分職能轉交給社會上的專業服務公司或顧問人員。
從戰略職能的角度上看，人力資源管理的理念之一，是將企業中的員工視爲非常重要的資源，是企業價值的重要體現，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發和利用，使之成爲提高企業核心競爭能力的重要推動力。其常規工作包括制訂人力資源發展規劃、協助企業進行改組和業務流程的設計、提供公司合併和收購方面的建議、參與提供業務資訊與企業競爭、制訂人才保留計劃、幫助業務人員提升解決難題的能力等等。令人遺憾的是，不少人力資源管理者僅限於履行其行政職能，而忽略了戰略職能。
人力資源管理部門的價值，是透過提升員工的效率和組織的效率來實現的。人力資源管理工作，只有與企業的戰略目標相結合，並將日常工作融合到業務中去，才能創造自身工作的價值。人力資源管理人員，必須爲企業的增值服務，爲直接創造價值的部門努力創造達成目標的條件，才能贏得相應的尊敬。下面我把自己在這方面的一點兒體會與大家分享。
我所服務的公司尚洋電子是一家以系統集成和軟件開發爲主體業務的高科技企業，在保險領域享有較高的知名度。在業務方面，它的策略是“以軟件爲主、提供全面解決方案、強化優質服務”。但是，在快速成長過程中，像許多高科技企業一樣，尚洋公司曾經被人才流失、頂尖人才難以成林、新任主管重業務輕管理等問題所困擾，也曾出現過員工不滿、客戶抱怨的情況。分析過去幾年的經驗和失敗教訓，公司管理層在去年的'總結會上達成共識：“客戶的需求決定着公司人才的需求，組織與隊伍的穩定是滿足客戶需求、實現客戶增值的基本保障，良好的人才機制是企業發展的根本動力，人力資本的增值必須高於財務資本的增值”。於是我們確立了尚洋在人力資源管理方面的戰略職能——讓客戶、股東、員工三方共贏，即“3W原則”（Win-Win-Win）。日常人力資源管理則主要圍繞着“三個增值，三個滿意”這一核心思想進行變革，即人力資源部的工作要能使客戶增值，使公司增值，使員工增值，目的是要讓客戶滿意，讓股東滿意，讓員工滿意。
爲實現上述職能和目標，公司加大了對人力資源開發的投入，並在人力資源部的人員配備、培訓經費、諮詢費用、員工薪資福利調整方面予以保證。人力資源部的職責，開始從發工資、收集簡歷、選擇培訓課程等傳統的人事管理，重點轉移到人力資源開發、提升公司業務價值和核心競爭力的內容上。人力資源部的員工也從日常辦公室工作中，體驗到了工作中所蘊藏着的高彈性、高含量的業務增值潛力。其主要思想是，透過員工個人的優化工作和組織團隊的優化工作，來改善人員和組織的效率，從而提高企業的勞動效率（勞動生產率）。
所謂員工個人的優化，是指透過吸引、保留、激勵、發展員工，提升其工作熱情和工作效率，使其個人始終處於最佳狀態，使業績不斷提高。這被視爲人力資源部的日常行政職能。主要包括以下六個方面：選擇（Staffing，人員招聘和調配）、使用（Performance Management ， Position Evaluation & Competency Analysis，績效管理、職位分析與評估、個人能力分析）、培育（Training and Development，培訓培養與職業發展）、保留（Compensation and Benefit，報酬和獎勵）、行爲管理（Policy and HRIS ，員工行爲規範與員工資訊系統）、企業文化建設（Employee Relation and Motivation，員工關係和員工激勵）。
而組織團隊的優化，是指透過參與企業的業務決策、組織決策，企業文化設計和變革，使企業總體組織高度優化，從組織效率方面促進公司節約成本、增加產出。這是人力效率的組織體現，也是人力資源管理的深層職能。相應的工作內容爲：人力資源方針制訂（HR Direction Setting ）、高績效組織建設（High-Performing Organization）、工作流程改進（Work Process Change）、企業文化建設與變革（Culture Building and Change）。人力資源部在尋找業務夥伴、提供市場資訊、建立行業規則、提供建議和外腦諮詢方面，扮演穿針引線、相互呼應的角色。例如，人力資源部作爲牽頭人，組織了兩次電子商務行業人事經理聯誼會，許多著名的電子商務公司負責人踊躍參加，不僅爲規避行業風險、促進有序競爭做出了自己的貢獻，同時也有效地防止了軟件開發人員盲目跳槽。
新的人力資源管理戰略實施一段時間以後，客戶、股東、員工都感到尚洋電子發生了很大變化。尚洋電子的一位銷售人員，在給西北的一位保險公司總經理談起尚洋的發展變化時，這位很有事業心的老總非常感興趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具體做法和培訓內容。人力資源部立即將相關材料整理給這位老總，並就他所提的問題給予幫助。事後，我們的銷售經理很有感慨：“想不到良好的管理不僅作用於內部，還可以贏得客戶。”
而在公司內部，經理層也逐漸瞭解到人力資源管理的內涵：人力資源管理決不單單是人力資源部的事，而是每一個管理者的事，一線經理（Line Manager）也是人力資源管理的執行者，並開始主動承擔更多的人員管理責任。從今年所做的員工滿意度調查來看，“回顧過去的一年，您認爲公司取得了哪些變化？”大多數員工把“公司整體的管理水平有了很大提高”與“人力資源部的工作和職能大大改善了”並列爲前兩項成就。從專業顧問公司對客戶的調查、公司董事會對企業的評價來看，滿意度均有明顯提高，公司效益也呈現良好的發展勢頭。
如同對待銷售、生產、財務部門一樣，對人力資源部門的評價也必須以它對企業增加值的貢獻爲出發點。雖然對人力資源部門效益的定義和衡量不如其他部門那麼容易和直接，但仍然是可以做到的。除員工滿意度調查、客戶調查等方法之外，較爲簡易的一個辦法就是採取其相對顧客的做法。即：將企業內的其他部門、經理人員、員工都視爲人力資源部門所服務的“客戶”。如果人力資源部門的各種服務有欠缺、太貴或質量太差，那麼企業就不得不考慮從外部購買人力資源的服務性勞務。同樣的服務，如果外部相對本企業內部更低廉的話，寧可採用服務外包的方式。另一個做法是用企業參照法，即拿本企業工作情況與那些“表現最好”的企業的各項標準進行比較，當然，這需要較豐富的外部資源。